我们公司从来就没有过技术霸权，因为行政霸权一直存在，没有技术霸权产生的土壤。日常工作中，所有的技术问题，都要由行政领导说了算。大的技术问题，由公司经理拍板;小的技术问题，由相关部门经理拍板，即使是公司总工也免谈。这会带来明显的"外行领导内行"的弊端，或技术不符合公司整体利益的情况出现。
这首先是制度设计的先天缺陷，行政和技术的决断，应坚持两条线，各管各的，内行人管内行事，这才专业。
五、自我中心意识。由于研发长期由一位副总兼管，而其它部门没有主管副总，所以没有人敢和研发论短长，营销、产品、生产等部门，总是要小心翼翼地与研发讨教，对的也不敢坚持。时间长了，研发人的自我中心意识就形成了，立项需求可以不尊重产品经理的意见，技术问题自己说了算，可生产性不必考虑，做什么产品业务人员就只能卖什么产品，产品的质量问题品控人员也无权说长道短，不一而足。这样几年做下来，后果就是，研发出来的产品很难有大的销量，反道不如OEM产品销量大、利润高，而且质量问题一大堆，产品出问题还要指责生产无能、品控无能、营销无能、客户弱智，等等。每年消耗公司利润近半的研发部门，真的是让人无话可说啊。
研发应放平心态，和市场、生产、品质人员做很好的沟通，才能共同把产品做好，否则只会坐井观天、闭门造车，将公司陷于毁灭。
六、有研发特色的管理方法。对于研发人员，工作有较大的不确定性，加班也是常事，如果因为迟到、早退几分钟就被处罚，自然心有不甘，时间长了就心理不平衡，甚至消极怠工。所以，经常有项目延期数月，员工仍然在不紧不慢地干活，朝九晚五。看起来正规的考勤管理制度，恰恰是不适应研发规律的，应因地制宜、采用更合理有效、更人性化的、弹性化的管理方法。如果套用生产管理手段，就只能把研发人员管在技术工人，低效也就自然而然地出现了。
七、急功近利的奖励政策。老总一直喜欢搞热热闹闹的项目奖金制度，让员工一干完活就能拿到奖金，显得公司很大方、有付出就有回报。但这种制度的最大缺陷就是给员工造成一种急功近利的思想，做事不求好、只求快，会想出很多小技巧应付质量考核、进度考核，因为任何制度都是有缺陷的。产品的创新没有人关注，上上下下只提倡"跟踪创新"，也就是抄袭，结果公司的产品多年来总是处于二线地位，总是比竞争对手落后一年以上，质量也不过关，浪费了测试中心的很多资源。
很多成熟的大公司，设计了年终奖制度，这对员工是一个更为有效的"长效激励"机制，因为他要好好干一年，才能拿到较多的奖金，而不是干一票得一票。
八、话语权是最基本的权利。公司上下会议很多，真正做到民主集中的，并不多，大多是一言堂，上行下效，部门经理也学会了搞一言堂。对于很多公司的制度，中层甚至是高层干部未必敢说，说了未必有人听，所以没有话语权的员工，才是真没希望的员工。所以上述心里话也只能聊以自慰。