公司要攻克的尖端技术难题需要耗资15亿美元，比其当时的总资产还要多，因此，确保产品开发100%的成功就成为波音公司面临的首要任务。为此，波音公司的设计人员密切地与用户接触，收集意见，至少请他们审阅过9种机型设计，并尽可能地将用户的需求体现在设计中。这可以说是该公司降低开发风险的成功之举。在开发波音767飞机上，波音公司极为注重开发的初始阶段，把技术开发走在前面。比如，精密的机翼事先已进行了24,000小时的风洞试验;新的航空数控系统先装在波音737驾驶舱及Y14NASA试验机上试飞，等等。同时，广泛采用计算机辅助设计和制造(CAD/CAM)，以提高设计质量，缩短样机开发时间。
3.追求创新速度与追求开发成功率相结合的策略
实施这一策略可分别情况采取以下措施：(1)步步为营--将技术和市场情况不明时的产品开发任务，划分成一系列较小、较易操作的部分而一一加以开发。如美国的北方电信公司开发数控电话交换机DMS100获得成功就是一例。当时美国电报电话公司与西方电器公司把持着模拟信号交换机市场，并预备转向研制数字信号系统。而北方电信公司却希望引入数控技术，其开发预算为2000万美元，约占公司资产的一半，这是极大的产品开发风险。然而，北方电信公司依靠层层推进的办法，先是开发了私人分机交换器，以便熟悉数控技术、网络设计及相应的高级汇编语言Protel。然后再用Protel语言生产全功能区域交换机，最后才跃进到DMS100的设计和生产上。在这期间，阶段产品的销售收入大大降低了机会成本和产品开发的风险。(2)域外检验--当产品开发风险重于机会成本时，公司可采取在本企业活动范围以外的市场中检验新产品的办法来获得市场信息，从而减小开发风险，并使企业能够在有利可图的大市场中获得优势，不致因开发产品而暴露自己。(3)嫁接--当机会成本重于产品开发风险时，为尽快抢夺市场，利用原有的产品"嫁接"新技术的做法是可取的。如瑞典的埃利森电信公司就曾生产过部分数字化的电话交换机，以应急需。与前面北方电信公司所不同的是，它并没有放弃原有的产品重新搞开发，而是利用原有产品"嫁接"新技术。目前，外商纷纷涌向我国进行投资，他们利用我国现有国营企业进行"嫁接"的做法，也是这种策略的一种变通。(4)兼并--机会成本和产品开发风险都很大时，许多企业惟恐因搞开发而使本企业在现有市场角逐中处于劣势，于是便通过兼并以保住其市场竞争中的地位，同时再集中内部力量专心研制新一代产品。如国外一些企业在进入我国时，便先"兼并"我国同类的名牌企业，尔后再腾出力量开发适应我国需要的产品。这种做法，为什么我国企业不能借鉴呢?当然，由于企业结构、经历以及环境的不同，百分之百相同的产品开发策略是很难找到的。即使是同一种产品的开发，竞争双方也未必会用同一种方法去考虑。
同样是开发核磁共振治疗机，通用电器公司选择了追求开发成功率的策略。因为它的CT机当时控制着市场，所以它认为自己属于机会成本低而产品开发风险大的类型。而西门子公司只控制美国CT机市场的20%，它认为自己的机会成本相对很高，因此，就采取了步步为营的策略。可见，企业新产品开发策略应根据其机会成本和开发风险的大小程度来正确选择，绝不能套用同一模式。
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