,而分包方则为操作控制性进度计划。
三、项目工作结构的分解
工作分解结构WBS是将工程作业项目按一定的管理规则进行层次化分解,按这种结构对项目管理作业进行划分,大大提高了项目的可控性,WBS的底层作业必然是可控制性最强的作业。同时WBS在一定程度上界定了项目的工作范围,使范围管理贯穿整个项目进度管理过程,实现了进度管理与范围管理有机的结合,实现项目范围与责任的层层落实。
四、进度计划的动态管理
(一)进度计划的动态管理的偏差分析
进度计划的动态管理,就是对这种偏差进行分析、对各种资源进行合理的调配,以保证项目计划工期的实现。直观的进度偏差Ap可用下面的关系式反映:
△pt=tr-rp (1)
(1)式中:tr为已完工程的实际时间;tp为已完工程的计划时间。
进度偏差也可以用费用管理的赢得值法来体现,通过赢得值法也实现了进度管理与投资费用管理的结合。
△pc=cs-cp (2)
(2)式中:cs为拟完工程计划费用(BCWS);cp为已完工程计划费用(BCWP)。
式(1)直观地反映出了进度偏差,但不能反映产生偏差的原因;式(2)进一步反映了产生偏差的原因。它反映出了资源、费用、进度的关系,而这三者的关系中资源是决定性的,资源的变化必然引起其他二者的变化,这也是之所以可用费用来反映进度的主要原因。对于式(2)则必须对这两种费用的含义有所了解:BCWS是指具有相应水平的人员并配置相应的机械、材料的基础上,在一定的时间内完成某项目工作所需的费用;BCWP是指按事先选定的计费标准对已完成作业计算出的费用。实际在作业的实施过程中,由于人员素质、机械等与计划不能相一致而导致不能在规定的时间内完成作业,必然使费用产生变化,这就在时间与费用之间建立了必然的联系。前者所体现的时间是相对的、是计划的;而后者的时间是绝对的、固定的、既成事实的。这也是二者的本质区别。
在式(1)与(2)中,结果为正值表示工期延误;结果为负值表示工期提前。
(二)进度计划的动态调整
当进度产生偏差时,只有对进度计划中的关键作业进行调整,才可以通过各种调整手段达到保证进度的最终目的。对进度的调整要有较深的专业知识,既要了解作业之间的逻辑关系,又要了解作业本身的特点,这样才能知道哪些作业可以通过增加资源或是合理压缩一下工作时间来实现,哪些不能用压缩时间来实现。进度动态调整的一个基本原则是必须尽力保证控制里程碑的实现。
五、进度管理软件的应用
为了辅助项目管理者对项目的管理,出现了各种项目进度管理软件。目前各建设单位或施工单位使用得最为普遍的进度软件就是P3e/c进度管理软件,并有与项目管理信息系统PM IS的管理接口,充分发挥了进度管理软件的作用。
然而各种软件在建设单位或施工单位中的应用并不是十分理想,特别是在中小项目上,多数单位在工程的初期比较注重对软件的应用,并主要体现在进度计划的编制上。
项目进度管理和进度计划的编制是总承包及项目管理企业的一项重要管理工作。项目的如期或提前完成对建设方及承包方都将产生很大效益。因此,项目的进度管理成为建设各方长期关注的工作和项目管理的重要管理体系。