的认识。从过去众多的咨询案例来看，责任主体不能够是也不应该是咨询顾问。
为什么不能够是？还是用学习开车来打比方，顾问相当于学车的教练师傅，师傅知道上坡该怎么办，拐弯该做哪些动作等，徒弟坐在副驾驶上，如果不实际操作，不去实习，他永远都学不会（天才出外）。顾问在变革前期可以引导，在后期，尤其是试点推行期间，一定要坐到副驾驶甚至后排的位置。即使出了差错，在一定程度内也要隐而不发（有时候客户自己走一点弯路不能说没有一点好处）。咨询项目有的时候，有的顾问恨不得冲上去自己帮客户“冲锋陷阵”，实际和客户都没有理清关系和职责。
为什么不应该是？这个道理实际很简单。变革责任人可以借助“外力”，但是不能指望“外力”解决公司内部的问题。
变革的责任主体可以这样来看，老总或者分管研发的副总是变革的总负责人，具体负责体系或者业务管理的人可以作为具体执行者。这个具体执行者的协调和沟通能力非常重要，一方面他需要和高层有很好的沟通，将变革中的问题反馈给高层，请求高层的授权和支持。另一方面，他需要善于调动公司的资源（高层授权下的）推动变革的前进，而不是自己低头干活。
四、推广的准备一定要充分
研发变革管理最难的环节在于体系的推广。按照我们的思路，推广前一定要提前做好一些准备工作。这一点非常重要。早期和某大型集团合作项目的时候其副总在讨论会上跟我们讲，这个体系不需要培训和试点，直接推广即可，如果我们企业这点执行力都没有，那还叫……后来一段时间内变革效果都不是太理想。其实分步实施，按计划推广这不是企业执行力的问题，也不是体系成熟度的问题，而是一个思维的问题。管理最重要的思路是计划－执行－反馈－调整－计划－……这样一个PDCA的循环，现在往往变成了pDcA。
一般来讲，推广的准备有哪些呢？包括试点的选择，宣传和培训。对试点项目的选择一般有几个要求，不能是关系公司生死存亡的项目，不能是赶进度急于上市的项目，尽量是可以走完全流程的项目。宣传中可以告诉员工我们公司研发管理的现状是什么，变革可以给我们带来什么，阶段目标是什么，需要员工如何配合和学习等。培训这个环节也非常重要，往往有的公司不太重视培训，想当然的认为简单过一下即可，但是由于试点的成员前期可能没有参与变革，让他一下子理解起来还是有困难，而且新调整的制度、方法、模板、管理关系也不清楚，一下子接受起来有个过程。
当然具体到每个公司还会遇到一些其它的问题，比如推广过程中和领导的沟通，短期效果的体现，甚至是某个工具的使用等等，需要具体分析和解决。