引子：最近和一个《财富》杂志全球企业500强企业接触，它是由几十个事业部组成的集团公司。集团公司原来以生产和外贸为主，现在要向技术型企业集团转变，将研发体系建设作为公司未来的战略目标之一。为了保证企业顺利转型，集团公司新成立了研发管理部，作为公司研发管理体系建设与管理的总体部门。经过多次接触和了解，最后公司和汉捷咨询签署了咨询项目合作协议，第一期咨询的范围主要是集团层面研发体系系统性建设，主要内容是集团研发管理部如何定位，如何与各事业部进行接口。咨询顾问首先从集团研发管理部的定位入手，为此设计了研发管理部的职责，识别部门中的关键岗位，对关键岗位的职责进行了描述，并制订了相应的接口管理制度，经过试运行，研发管理部得到正常运作起来。
集团公司研发管理部应该关注哪些事情，应该把哪些信息收集上来？这是由集团公司的产品研发战略来决定的，但集团领导要关注哪些信息，当然要和集团公司领导进行沟通来确定，看领导要对哪些事情进行决策？因为集团研发管理部，就象一个军队的司令部一样，司令员关注的信息，是希望司令部的参谋们收集上来，并进行汇总分析，然后把结论报上来以便司令员决策时参考。依此类推，集团公司领导在产品研发方面关注哪些信息，也是希望研发管理部的“参谋”能够把这些信息收集上来并汇总分析，此外，集团公司领导也需要对一些中长期的战略或规划进行决策评审；另外，还要看事业部在产品研发方面，希望集团公司能提供哪些帮助。总之，集团公司研发管理部，就是一个集团公司在产品研发管理方面上下环节的关键节点，起到上下沟通的桥梁作用。
我们明确了集团研发管理部的定位，下面的问题就是集团公司领导在公司研发方面关心哪些信息？需要对哪些事情进行决策呢？不同的公司领导关注点不同，根据我们长期咨询的经验，一般来说集团领导特别关心以下信息，或者要对以下事情要进行决策：
1. 公司未来3-5年产品战略如何？未来3-5年研发投入是多少？
2. 未来一年公司要研发哪些产品，研发投入是多少？
3. 各事业部产品研发战略如何？是否和公司的战略相吻合？
4. 某个重大产品研发投资有没有必要？特别是要进入新的投资领域有没有必要？
5. 跨事业部的集团公司重大技术平台如何组建，开发平台投资多少？是否有前景？
6. 各事业部产品研发方面实际绩效（进度、财务等）如何？
7. 公司标准和专利(知识产权)战略如何？是如何规划的？
8. 集团公司领导希望研发管理部对集团公司未来的业务发展进行预研，如产品预研和技术预研。
各事业部又需要集团公司研发管理部提供哪些帮助呢？
1. 事业部3-5年的产品战略规划和未来3-5年研发投入希望得到集团公司的批准。
2. 事业部未来一年产品研发计划和研发投入希望得到集团公司的批准。
3. 事业部重大的产品投资（一般以投资额来定义）希望得到集团公司的批准。
4. 对外技术合作、对外交流（如标准、专利等）希望集团公司出面签署协议或者以集团公司的名义进行交流。
5. 跨事业部技术接口的协调希望集团研发管理部公司出面。
6. 在研发管理体系上，希望集团研发管理部能提供指导和培训。
我们对以上分析进行了梳理，对集团公司研发管理部的职责进行了类别划分，主要职责为：
1. 组织集团公司研发规划及年度计划，规划信息源于各事业部及公司的发展战略设想
2. 组织集团公司标准和专利规划，组织公司的标准及专利实施，代表公司参与标准协会或者标准组织
3. 组织集团公司重大战略研发项目（包括事业部及集团公司级）预研，包括产