。
这是新产品开发管理，对于新服务开发，也有类似的流程：即首先从创新战略开始;②客户问题与需求识别;③创意生成和筛选;④概念开发和经营分析;⑤服务开发;⑥测试、按比例增加和发布;⑦商业化运营。
四、整合新产品组合管理与门径—关口管理系统
经过项目组合管理与门径-关口管理，这两个工具又应如何相结合?如何判断项目该不该过?有两个方法可以解决这个问题：第一个是以关口控制为主导的方法，第二个是以组合管理为主导的方法。
1. 以关口控制为主导的管理方法。
以关口为主导的方法分两步决策(见下图)，第一步，根据项目必须满足与应该满足的条件，如果都达到了就通过，达不到就淘汰;第二步，对通过的项目与正在实施的以及被搁置的项目合起来排序，给分配资源，按排在前面的项目先分配资源，直到资源被分配完为止。未分配到资源的项目可以先搁置起来，以备以后再与别的项目进行排序竞争。
2. 以组合管理为主导的管理方法。
以组合管理为主导的决策，如何与门径—关口管理相结合?组合管理与关口2或3结合均可，最好与关口2结合。即所有进入关口2的项目都放在一起进行竞争，先按组合管理的原则进行评审，考虑公司战略与业务战略，看哪些项目是必须做的必保项目，可以优先分配资源。其余的项目再按照关口2的评审准则进行评分，如果未通过就放弃或重回上一阶段;如果通过就按分值进行排序，排在前面的给予分配资源，排在后面的就搁置起来。总之，在开发之前必须把组合管理跟门径——关口管理整合起来，这样既能满足组合管理的战略要求，又能满足关口要求，确保项目既可行又与战略高度一致。
五、产品创新的绩效管理
目前绩效管理最流行也最先进的工具是平衡计分卡，可以非常好地解决产品创新的绩效管理问题。
首先，可以根据产品创新战略来确定产品创新的战略目标，战略目标可以从平衡计分卡的四个层面来确定，即财务战略目标、客户战略目标、流程战略目标、学习与成长战略目标。有了四个层面的战略目标以后，根据其因果关系可以绘制产品创新的战略地图。根据战略地图，每个战略目标都设计相应的关键绩效指标去衡量，同时有相应的措施做保证。其次，与员工共同讨论制定相应的指标值与绩效管理细则，并定期召开绩效审核会议与产品创新的战略审核会议，对产品创新的战略与绩效进行管理。
在具体的绩效管理中我们会遇到一个问题：对新产品创新的员工究竟如何奖励才能充分调动其积极性?这是一个必须解决好的关键问题。根据我们的调查显示：中国企业有将近80%的企业对创新人员采用现金奖励，60%的企业采用内部通报表扬，56%的企业采用评奖、升职，50%的企业提供培训机会，40%的企业采用项目利润分成，35%的企业提供休假或旅游，只有不到20%的企业提供股票或期权奖励。中国企业的奖励基本都集中在一次性的、短期的奖励，没有考虑长期的奖励。假设产品的生命周期为两三年的话，为什么不能用整个生命周期作为考核期间来考核创新人员并进行相应的奖励?所以，我个人认为可以设立奖励基金，按新产品收入的百分之多少对创新人员进行奖励，要做长期奖励，不要做短期奖励。要鼓励创新人员集中精力于长期的突破性的或平台性产品的创新，不要着眼于短期的持续改进性的产品创新。惟有如此，才能使员工激励与绩效管理良好结合起来，以达到促进企业、个人共同发展的目的。