研发战略，普遍不重视技术创新能力的养成。这种业务营销主导，技术研发扮演支持与配合角色的阶段，应该等同先进国家的第二代研发管理。不过未来中国企业发展面对的主要瓶颈，更多将来自于是技术能力不足。因此，中国企业迫切需要进入第三代研发管理，以自主技术创新能力来创造竞争优势。
中国是一个发展中国家，技术创新与产业发展的路径并不完全相同于先进国家。再加上发展中国家企业的技术资源能力本来就较为薄弱，又面临已跨入第四代研发的跨国企业强大技术优势压力，因此中国企业的第三代研发战略，应当设法在全球市场竞争中寻求差异化的特色。
同时，对每个单独的企业而言，研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内(通常是3-5年)的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择与评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于中国自主研发的企业能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有着非常重要的影响。
二、研发流程管理体系
流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度;而通过在流程中建立适当的关键控制点—流程节点―可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险，提高研发风险管控能力。
研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目开发过程的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。
此外，为保证流程管理体系的有效运作，研发项目管理流程，管理体系应当是规范化、结构化，以达到可管理、可控制、可衡量、易沟通、易分工和易评价的流程管理体系。
三、研发组织资源保证
研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理重要支撑，直接影响到项目运作的效率、成本和质量。尤其是项目的组织模式，是影响项目运作效率的重要因素。研发项目的组织模式一般采用矩阵式模式为多。现在比较推广的是以矩阵式为基础而衍生出来的IPD组织模式。
IPD的组织模式具有一定的优点，如：能够充分调动各个部门的技术力量和物质协助、能够提高各个部门的分工协作、能够更加关注整个研发流程的效率和效果等等，但同时，这种模式也存在不可忽略的缺点，带来管理上的一些问题，如：两个系统之间的平衡难以处理得当、责任的重叠容易引起部门之间的纠纷和考核的困难、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。因此，在应用这种模式的时候，应注意以下问题：
●两个系统的经理在制订计划时要进行协商，对计划的调整和人员的变动要进行充分沟通;
●对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑，分清考核项目和考核权重;
●费用的核算应按项目进行归集，按项目时间和任务划分进行成本的分摊;
●项目经理对研发项目的整个流程负责;
●职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合，保证研发流程的通畅性和高效性，保证项目开发整个过程的质量。
四、研发项目管理与管道管理
研发项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此