配置。总之，通过动态的项目管理过程确保总体计划目标的全面实现。
3 计划管理模式实践
总体网络计划编制与评审要结合合同标底和现场实际情况，如施工现场“三通一平”，设备、材料供货，劳动力情况等要素，一旦形成计划文件，管理就进入项目目标实施与控制的实质性阶段，应特别注意计划管理活动中以下具体方法的应用。
3.1 一点多面
“一点多面”作业形式看与常规的“平行作业”原则一样，但侧重点不同，它强调一个重点节点，涉及网络上的每个线路上的多个节点。为了确保关键线路上一个重点节点，而必须从逻辑上-工序上对多个相关节点要采取作业安排并实施控制的计划管理过程。
在催化裂化装置建设工程中，常常在优化后的总体网络计划上显示以大型吊装为关键线路。例如沉降器吊装为关键线路上一个重点节点，要完成这一节点，涉及到上、下封头、过渡段、内外附件及劳动保护平台、衬里及吊装机具准备等作业面，至少应该组织壳体组焊、内外附件预制、劳动保护平台预制、衬里施工、桅杆竖立等五个作业面，至于劳动力、机具等生产要素配置问题，，可以通过作业计划编制程序中的计量评审环节进行技术经济组合并优化。我公司在塔里木石化、咸阳助剂厂催化装置施工中都较好的运用了这一方法：塔里木石化厂项目在1997年4至6月完成了三大吊装施工，咸阳助剂厂项目十个月内实现了催化装置工程中交目标。
3.2 全员责任
全员责任是对计划管理模式中分解执行这一环节的操作，即在项目管理活动中，把计划期每一个目标实现的可能性有效地转化为每一个职工的智慧、责任和积极性。
我公司在塔里木石化厂80万t/a重油催化裂化装置建设中，强调计划部门在编制计划时，既要依据总体网络计划确定计划期作业面，又要考虑每个班组作业量的饱满和任务的衔接，不论月计划还是周计划，各施工队都要进行从作业班组到个人的层层分解，并将有关信息反馈到计划部门，使项目计划的编制实施与各施工队计划的分解落实达到动态统一，从而以周计划保月计划，以月计划保总体网络计划，有效地保证项目目标的全面实现。
3.3 风险因素
风险考虑是计划管理程序中“编制下达”这一环节中需要权衡的问题，即在确定计划目标时考虑到一定的管理风险，按照总体网络计划对每一应该施工工序作业的可能性和干扰因素进行预测、评价，分析施工图、采办、机具方面的因素，必要时甚至考虑气候或政治影响等不可抗拒影响因素，运用风险决策方法，确定所要达到的目标和确保目标实现应该采取的措施。
3.4 连续监控
借助电子计算机、运用项目管理软件(如：micro-project 98、Tz-project或p3系列等)编制下达周计划、月计划、季计划、年计划，并对其运行实施连续监控，输出监控报告。
连续监控从形式上看是信息反馈的过程，从计划运行看是调度和资源配置的过程。上文已经提到了监控报告的主要形式，从塔石化、咸阳助剂厂的项目管理实践看，我们在进度控制方面是成功的，每周下达一次周计划，输出两次监控报告，按照当前日期线标明计划完成百分比，写明未到达目标进度的干扰因素，通过一周两次调度例会进行协调落实，既保证了工程调度的灵活性和准确性，又保证了多方检查的直观性和简洁性，从而保证了信息反馈的及时性、系统性和控制的有效性，使月计划的实现得到有效的组织保证。