短期项目更为简洁、更具有战略价值。
1.2.3 利用外部资源。在合作开发中“参与比重(scope)”被用来衡量企业内部研发在该产品全部研发活动中所占得比例，日本、欧洲、美国新车型的参与比重分别为57%、62%和66%，日本的新车型上市更快，说明一定程度外部合作有助于加快项目进程。[3]外部资源有人力、物力，合作形式有转包、外协、租借三种。
2 最高管理者与研发
索尼公司主席兼首席执行官(CEO)盛田昭夫(Akio Morita)指出：“无论在世界的任何地方，未来成功的关键都是技术管理”，“在索尼我们有所有最高执行官和部门领导参加的月度研发报告会。”[4]随着“技术时代的到来，技术和技术管理正在成为一般管理的一部分。”[5]因此，最高管理者需要重新思考对研发的管理。
最高管理者需要通过项目分析选择、资源安排、测量检讨、激励将宏观的企业战略与具体的研发工作联系起来，这样既确保研发活动对战略的支持，又使研发人员对项目与企业战略的关系有清晰的认识。只有当项目与业务成功之间存在着清晰、一致的明显联系，研发才会快速、有效地进行[6]。
项目的选择包括项目的数量、优先级的确定。数量的多少主要取决于企业当前的资源状况，优先级的确定主要取项目对企业战略目标实现影响的程度。最高管理者的参与，可以排除个人和部门好恶的影响，保证项目与战略一致性，实现整体效用。
资源安排主要是人力资源、物质资源、资金资源的安排。由于研发资源的需求存在波动性和一定程度的不确定性，而资源多为其他部门日常工作占用，因此资源调配是最高领导者责无旁贷的重要工作，因为“研究、业务计划与营销之间的相互作用一定是强制性的。它不会简单自然地发生。”[7]
由于研发对经营的重要性和研发固有的风险、不确定性，研发过程中无论专项检讨会议和还是定期检讨会议都是重要的。在这一过程中，重大的研发障碍、技术路线变更、外部技术引入、专项硬件投入、市场变化或阶段性目标实现都需要通过会议的形式沟通与交流，最高管理者的参与有助于最终决策的尽快形成，并使研发人员继续保持“重要”、“紧迫”的工作意识。
对研发绩效的测量依据不是项目成败的结果，而是研发计划中所做承诺的实践情况。研发项目的每一步推进都以不确定性减少或不确定性转化为可以描述的风险或风险归结为稳定的常规部分为表征。在这一过程中，任何一个方面的推进都应予以相应的激励，这有助于工作持续不断深入，也符合循序渐进的认识规律。
由于在管理科学与自然科学两条互不相同的鸿沟之间，有时可能是敌视和不喜欢，但大多数情况下是缺乏理解”，因此最高领导者的主导、相关部门的参与对研发工作的积极意义无论怎么评价都不过分。
3 关于不确定性与风险
在项目的选择及研发的过程中，经常会使用“不确定性”和“风险”两个概念，由于习惯和认知的不同常导致误解，这种对术语缺乏共同的理解，妨碍了对项目深入的探讨，也易导致决策失误。
风险与不确定性之间的关系存在两种看法。一种观点认为，风险就是不确定性，是指事件最终结果的多种可能，且无法预知多种可能的大小及概率。另一种观点认为，两者有本质区别，风险指能够预知最终可能的状态，并且可以根据经验知识或历史数据比较准确地预知状态出现的可能性的大小，及整个事件的概率分布;在不确定性的状态下，是不能预知事件最终结果的可能状态及相应的可能性大小及概率分布，两者的差别在于能否预知事件发生最终结果的概率分布。在有关研发的文献资料中多数采用第二种观点，主要是为了有层次地分析问题，区分问题的难易程度。
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