调查的结果为18%)，而与印度相比，对比更加明显，印度CEO中有32%的受访者关注于根本性的产品变革。激烈的竞争和生存的压力使得中国企业更关注价格竞争而非产品的差异化。中国公司传统上更注重在全球低端市场求胜，在低端市场中低价格比产品差异化更为重要。另外，产品的低利润率限制了对高成本基础性研究的投资。面对来自跨国公司和成本更低的新兴市场的竞争，中国企业必须为中国客户或者国际化的客户提供更高附加值的产品和服务，他们需要进行不同形式的产品创新。内部管理问题是产品创新的关键障碍，表面上看，的确有一些宏观的因素阻碍了中国企业的创新投入。最常见的问题是缺少合适的人才、知识产权保护不力以及缺乏将创新思想和发明从学术机构到企业进行有效的转化和商业化的机制。但是，中国的CEO们告诉我们，内部管理的挑战才是当前产品和服务创新的关键障碍。
我们将企业关键的内部管理挑战分为三类：战略与管理、组织与人、流程与技术。
挑战1：战略与管理
中国企业的一大优势在于它们身处高速成长的市场。但是，如果始终满足于用现有的产品来获取更大市场份额，而没有关注长期的方向和战略，那么企业的优势就会大打折扣。尽管对现有产品进行小幅修改和升级可以保证短期的收益，但是，只有基于对市场发展和客户需求的理解而寻求重大产品突破，才是企业在长久征途中取胜的前提。
许多中国企业在分析未来市场的发展趋势时，多采用“凭直觉”的主观方式，而不是遵循正规的流程——通过搜集市场和客户信息——来确定产品开发的重点领域。通常情况下，投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是应对竞争对手的一种自卫行为。这种缺乏正规流程和整体规划的做法后患无穷。在对产品或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图时就进行业务规划或决策，其结果呢?由于产品组合范围太宽并且彼此差异太大造成推广和管理的成本过高，或者新产品上市后市场反馈冷淡。
中国企业还需要面对这样一个问题，即目前国内缺乏产品孵化机制以将创意转化到实际应用和新产品中。一个经常被提到的原因是，中国的管理体系通常根据短期的绩效来奖励企业领导，而没有考虑管理者对于企业长期的战略发展产生的价值。许多公司还缺少必要的管理机制，以筛选、试验、投资并确定一个新业务的未来走向，因为他们没有认识到“新业务”需要与“日常业务”分别管理和衡量，包括采用不同的关键业绩指标对它们进行评价。在新业务还没有机会尝试成功之前过早地中止它们，其结果和没能及时结束不成功的项目一样糟糕。
挑战2：组织与人
人是创新的核心。只有把具有适当的知识技能、能力以及文化背景的个体组成一个团队，企业才能获得成功创新的力量。中国的CEO们已经认识到“人”的重要性，不过他们依然认为“人”的问题是企业创新所面临的关键内部障碍：企业的专业人员普遍缺乏适当的教育背景及培训经验;企业中技能和经验兼备、能够推动产品创新的人才相当匮乏;由于缺少支持创新的文化氛围，企业员工的创新潜力受到了限制。
建立创新文化不仅要高层管理人员定义创新行为，鼓励“团队协作”和“创意的自由流动”，还需要相应的管理实践和流程，以及配套的激励机制与创新文化保持一致。我们发现，一些中国公司难以将个体行为与公司整体创新目标结合在一起，所以难以形成鼓励创新的企业文化，员工的创新行为也得不到保护。一些公司陷入了“创新指标”的陷阱，过多的评估和测量创新的指标成为企业沉重的管理负担，没有什么实际的成效。与此相反，有的公司对产品创新的种种努力缺乏正规的评估手段。考虑到一些公司每年将销售收入的10%投入到研发当中，企业不对创新成果进行评估是