任务完成，人员又回到各自的专业部门。人员回部门后，可以加入其它的项目组，也可以留在部门内部从事技术储备、技术积累、技术支援方面的工作。建立专业组织与项目制组织正反馈互动的机制。上面讨论的是以专业组织为依托的项目制组织的组织构架，仅有这个构架还是远远不够的。实际上，更为重要的是必须建立一套与这一构架配套的，能够保证专业组织与项目制组织形成正反馈互动的机制。
所谓正反馈互动，就是专业部门与项目组在产品研发过程中相互依存、相互支持、相互促进的一种循环运动。专业部门掌握的新技术能够及时运用到产品研发中，产品研发过程中新的研制经验和知识能够及时为专业部门所吸收。正反馈互动机制的设计，必须解决以下问题：
一是分配平衡。分配平衡分为二个层次：部门/项目组层次和个人层次。部门/项目组层次分配平衡问题的重点是避免重项目轻专业的倾向。一般来说，经费的源头来自项目，专业部门的工作成果并不直接与经费发生联系，因而在实际运行中很容易形成项目创造财富大于专业创造财富的认识，导致分配上的有意无意的重项目轻专业的现象，使得项目组对个人的激励资源大于专业部门，技术人员干项目的积极性大于干专业的积极性，很显然，这对企业的技术能力积累十分不利。个人分配层次的平衡，要求对同一个人，无论其从事项目研发工作还是从事专业技术积累工作，只要其努力程度相当，其所得报酬就应该相当。实现二个层次平衡的办法很多，具有不同管理和文化背景的企业所适用的也各不相同，在设计或选择时，应该把握三个关键：第一，必须有有效手段保证专业部门和项目组分配权力的平衡，例如，经费采取相对固定的比例在二者之间分配;第二，尽可能做到工作量的量化管理，只有实现了工作的量化管理，才能做到任务分配与经费分配的对等，从而真正实现分配上的平衡;第三，论技术复杂度和难度，一般是专业大于项目，而论风险和责任，一般是项目大于专业，这些因素在分配时应该充分考虑。
二是责任明确，考核到位。责任明确，考核到位的重点是对部门和个人技术能力积累的责任，规定要明确，要便于执行，便于考核。为了防止重项目任务，轻能力积累的倾向，保证专业部门与项目组的有效互动，在责任体系的设计中，要特别注意专业部门技术能力积累责任和对项目的技术支持责任的描述;在个人层面则要注重对参与项目人员的技术知识(包括经验、知识)的总结、共享责任和对复杂技术储备人员的技术支持责任的描述。要建立一套有效的考核体系，包括按责任分解的操作性强的指标体系和简单易行的考核办法，绩效考核权与任务管理权、质量管理权统一原则下的考核执行者，保证规定的责任履行到位。
三是激励充分。专业技术工作具有很强的信息不对称性，技术主体工作的努力程度、技术能力的发挥程度在短期内几乎无法观测得彻底全面。因此，仅仅依靠目标责任管理体系这种被动管理办法是远远不够的，必须在如何有效调动技术人员的主动性、创造性，有效挖掘其潜力上做文章，也就是要在主动激励上做文章。主动激励最主要的是根据技术人员的特点，综合运用工资、奖金、期股期权、年金以及职务晋升、精神鼓励等手段，充分发挥各种手段的作用，扬长避短，优势互补;要注意将当期激励与长期激励有效结合，运用好适合复杂产品研发人员特点的长期激励方法;还有注意将货币激励与非货币激励有效结合，发挥好非货币激励，如职务晋升、终身员工、精神鼓励等方法的作用。为了使各种激励手段有效结合，激励效果充分，还必须特别注重工作绩效和人员能力素质的客观准确评价的体系建设和完善，这是实现激励充分的基石，如果对工作业绩的评价和对人员能力素质的评价不符合实际情况，激励手段的作用不但发挥不好