管理在师泰勒(Frederick Taylor,1991)在上个世纪初提出的，他认为单一员工从事某项特定的作业的次数愈多，效率就愈高，因而信奉这个观念的公司，会将所有的工程师集中在研发部门、所有的焊接工人集合在工厂的作业单位，或是将所有的财会人员放在财务部门。
然而作业流程是连惯的，不能用垂直分工的方式切断，而是跨越数个功能单位，专业分工的观念不但导致流程缺乏专职人员管理，同时造成跨部门沟通的障碍。
2 没有人为流程负责
企业通常是以功能或专业能力来任命各级主管的职务，没有任何职务是以流程为导向，这种做法让员工们有一个印象，就是部门比较重要，流程不重要。
3 流程只能任意发展
由于流程并不属于特定部门，也没有专职人员，加上管理者的不注意，流程会随着企业的变化而改变，最后会脱离所有人的掌握，没有人清楚到底工作是如何进行的。
4 绘制流程图其实不是一件容易的事
大多数台湾公司的ISO制度都只是做做样子，企业并没有有效的流程书面文件，因而一开始要分析流程时显得格外困难，分析者必须深入了解组织动作的细节，才能绘制有效的流程图，由于一般人员缺乏流程分析的方法与技能，很容易在庞大而复杂的流程中失去方向。