析发现，主要原因在于：所调查企业80%以上都建立了相对明确、固定的考评程序和周期，员工感觉较为规范;经过改进的绩效考评吸收了员工本人、同事、领导、下级多个方面共同参与考评过程，考评过程民主性较强，指标既有财务类、又有非财务指标，相对较为全面;以上因素使得员工对于考评过程满意度较以前有了明显提高。然而，由于考评指标本身存在与职务工作关联性不强、重点不够突出，有的指标不够具体、难测量、可操作性不强，考评人员考评专业性不强以及基于考评结果的激励机制不健全等原因，造成员工对考评结果满意度相对较低。
7.绩效考评环境不完善
绩效考评方式与组织形式不完全匹配问题，如缺乏有效协调项目制运作与按部门考评绩效的管理机制，绩效考评基础工作不健全问题，诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求，等等。
变革绩效考评体系
绩效考评体系存在的种种弊端，已经影响了企业对研发人员的激励，日益成为企业发展的障碍。为此，企业变革绩效考评体系显得十分重要。
1.考评内容要兼顾多个方面
目前，工作团队与项目组制定了研发人员的贡献具有以下特征：①研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献，也是研发人员贡献的重要组成部分;②研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果，所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映;③受环境因素的影响，科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献，通过考评工作行为和个人能力，可以作为很好的补充。考评内容因此将由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面，保证考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。
2.合理设置考评主体
伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍，传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制，已经显得不太合理，而应设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体。
除了上级以外，企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内、外部客户直接下属作为考评主体，这样才能更加客观地反映研发人员的业绩，引导研发行为。
为保证多主体考评的科学性，需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征，确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量。使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。
3.选择相应绩效考评方法
绩效考评方法应由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”，向“综合运用多种方法”、“定性与定量方法相结合”转变，注重根据考评对象、考评内容、权变性等因素，选择相应绩效考评方法。比如平衡计分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、行为锚定法、量表考评法、数学分析法等的广泛应用，有利于改进指标构建的科学合理性与考评过程的可操作性。
4.沟通应贯穿于考评的整个过程
沟通作为绩效考评的组成部分，应贯穿于绩效考评的整个过程，因为：①在考评体系建立及指标确定过程与员工进行沟通，利于增强员工的责任心与满意感;②绩效指标确定后，与员工就指标及其考评办法进行沟通，利于增强组织绩效考评对员工行为与结果的导向;③考评过程各方面的参与和充分沟通，利于客观真实的瓢别、反映员工的绩效状况，也利于增进成员之间的相互了解，促使员工在致力于完成“任务绩效”的同时，充分注重并产生良好的“关系绩效”，引导形成良好的团队工作氛围;④就考评结果的进行沟通，共同制订针对性的绩效改进计划，利于员工了解其绩效状况、增强员工与主管之间相互了解，利于进一步开发员工潜能，为个体与组织绩效改进奠定基础。