范围进行分解，明确各中心的责任预算，并与各中心签订责任预算控制责任状，使各中心均肩负成本责任，并将实际成本低于责任预算的费用用于责任中心的奖励。
b. 加强材料控制，明确控制重点。
材料费用一般占工程成本的60%，所以材料的控制是成本控制的重点。项目部主要从三个方面着手工作，一是材料用量的控制。根据施工图预算、企业技术装备水平、施工人员的综合素质以及工艺质量要求，测算合理的材料耗用率指标；二是材料采购环节的控制。主要由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式以降低运输成本；最后综合市场调查的情况，选择多家供应商进行招标，择优确定中标单位；三是考虑资金使用的时间价值，尽量减少资金占用，合理确定各种材料的进场时间、堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生。
c. 间接费的控制。
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点、项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。间接费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，项目部尽量压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干的办法，最大限度的节约非生产性开支。
d. 人工费的控制。
结合责任成本的完成情况，对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低率等因素决定班组工资，以全额计件的形式进行核算，实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。
责任成本法以其先进的管理程序，显著的管理效果，为企业经营管理注入了新鲜血液。责任成本管理调动起大部分人的积极性，从而将成本管理由单一的财务工作转变为整个企业的全员参与、全员受益的管理模式，有力保证项目目标的实现。它将在施工企业中深入推广并逐步运用及优化，在今后的项目管理过程中起到不可低估的作用。
作者介绍：高爱斌，阜新市煤气工程公司；宋彩朝，辽宁省闹德海水库管理局