本表可预测在各种不同产品设计、不同原料、不同制造程序与步骤和不同的功能特性下所产生的各种可能成本。
美国厂商是用作业制成本会计与管理(ABC/ABM)方法找出各种不同作业及成本动因，并削减没有价值的作业以降低产品成本。
很多公司也利用品质功能距阵表加入产品售价与各功能成本资料以计算每项功能的价值，以便对低价值的部分功能采取适当的降低成本措施。
c. 价值工程
价值工程是将产品各部分的功能加以以求取用最低的成本去达成顾客需求的品质、可信度、维修度、安全性、功能性和容易使用等特性。
价值工程的辅助工具为成本结构分析、功能分析和脑力激荡法等。
d. 估计可达到的成本方法
厂商在做完同步工程、成本分析及价值工程后，则出在最佳产品设计组合下可达到的成本。若估计可达到的成本高于目标成本，则继续进行价值工程与成本分析。
2.2.3 第三阶段，目标成本程序追踪考核
目标成本法实施第三阶段为目标成本程序追踪考核。对产品的财务目标与非财务性目标达成状况要追踪考核，例如消费者的需求是否得到满足?竞争者的行为是否如事先所预期的?产品目标市价是否不变?若改变对目标成本有何?
2.2.4 第四阶段，持续改善
运用改善成本法以达到设定的目标成本当产品开始生产后，有些日本公司，例如丰田及大发汽车公司，实施改善成本法，使公司的产品设计、生产程序以及和供应商的关系获得持续改善，以降低产品成本。
第2章 目标成本的实施
过对有关公司成功运用目标成本管理的不断研究，结合我们事业部的实际状况，在吸取前期成本投资失败的教训,为更好地促使投资有效化,我们把投资分为前瞻性的投资和产品开发的投资,我们主要是控制产品开发的投资和前瞻性性投资完成后带来的产品化的投资,对于前瞻性投资主要是费用控制; 通过了解公司研发组织设计，产品规划和产品开发流程设计基础上，与我们部门的项目管理人员不断沟通研讨后，经过一个多月的时间，制定出适合我们事业部的目标成本管理方案。方案主要包括以下三部分内容：
3.1 目标成本管理的阶段划分和主要活动
a、规划阶段。本阶段主要活动包括预测产品的目标价格和预计销量;预定产品利润指标;获得产品的目标成本。
b、策划阶段。本阶段主要活动包括在做出产品VTS表后，估计各总成成本，获得产品估计成本;估计成本减去目标成本，可获得成本管理目标值;签订合同时产品成本有+5%偏差。
c、设计阶段。本阶段主要活动包括在做出产品SSTS表后，估计各零部件成本;将成本管理目标分解并下发给设计部门;各设计部即开始从事设计及VE活动，落实目标成本;制定零部件采购策略和采购计划。
d、验证阶段。本阶段主要活动包括对试制车成本测算，若测算出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则协力实施部分设计和VE，依照修正结果对试作图加以修正，保证量产时达成目标成本;根据成本作性能优化。
e、量产准备阶段。本阶段主要活动包括确认已达目标成本后根据试行图进行最终试作，采购部门开始进行采购，执行和检查目标成本的实际达成情况;对成本管理进行总结和评估，总结的成本数据作为制造阶段的基准成本。
3.2 目标成本管理的活动中的角色定位
规划团队和产品开发团队成员的组成，产品成本的分解明细，以及目标成本管理的产品成本对应项。我们的目标成本管理管理的主要对象是控制产品开发的投资和前瞻性性投资完成后带来的产品化的投资明确规定团队成员的成本管理职责。
3.2.1规划阶段
营销代表职责：目标细分市场中现有竞争对