信项目是可以按时完成的，对项目延期也麻木了，往往采取听之任之的态度。结果，G公司花了很大的精力才将扭转大家的这种态度。
2. 过多的任务反而降低了效率，实证研究表明，一个人同时做二件事情效率有所下降，同时做三件以上的事情时，效率将大幅下降。如果总是受突发事件打扰，效率也会大幅降低，一个人做一件事需要一个月，但总是被临时抽调去处理其他事情，原来只需要一个月完成的工作最终可能需要投入二个月的工作量。
3. 当研发人员认识到不可能完成所有任务的时候，研发人员必然会有选择的去优先完成一些任务，其选择的任务往往是自己喜欢做的、自己认为容易完成的、对自己考核有利的，或者是自己认为重要的任务，而不一定是公司希望其优先完成的任务。Y公司发现一个普遍的现象，一旦某个项目已经延期了，或者肯定会延期，那么研发人员就不会再在这个项目上下功夫，而把精力集中到别的未延期的项目上，结果项目延期周期往往都很长，一些很有前景的产品也因此错失良好的上市时机，造成很大的损失。其原因就在于Y公司是按项目延期数量比例来考核研发人员的。
因此，企业很有必要建立管道管理机制，具体来说需要做好以下几个方面的工作：
1. 对正常管道容量进行恰当的估计：充分考虑到普通工程师的能力，以研发人员平均水平来估计管道容量。实践研究表明，一个优秀工程师的产出水平是普通工程师的2.5倍左右，在软件等部分行业这一比值甚至更高，如果全部以优秀工程师的产出水平来估算管道容量显然是不现实的。
2. 安排合适的工作量：根据目标管理的原则，目标定在经过努力能达到的程度较为合适，客观的说，研发人员不加班是不现实的，但总是寄希望加班解决问题也不合适，实践表明，目标设定以不超过正常管道容量的120%为宜。但制定计划时必须全面考虑各项工作的时间安排，要给突发性工作留出一定的时间，要给评审、沟通、撰写文档等工作留出一定的时间，一般来说这部分工作约占20%左右，还要留出10%左右的学习时间，还要考虑工作被突发事件打断或者在多项工作之间切换耽误的时间，这部分时间也会占到10%左右。也就是说，除去以上几个方面所占的时间，目标设定最高不能超过正常管道容量的80%，汉捷咨询发现，大多数企业都没有考虑以上几点因素，所以这一数值对大多数企业来说是比较适用的。
3. 建立产品优先级排序机制：在制定计划或者当新增加项目造成资源冲突时，必须有资源调配和解决资源冲突的机制，必须由公司来统一决定优先完成哪些产品开发工作，而不是由研发人员自己或者各部门来决定优先完成哪些任务。关于如何建立产品优先级排序机制，参见汉捷顾问文章“做好产品优先级排序，优化研发资源配置，提升研发效率”。