产品开发由于涉及到公司多个部门和岗位，跨部门协作环节特别多，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。为打破跨部门壁垒，加速产品开发，提高项目运作效率，优秀企业都采取跨部门团队的运作模式，理论界对跨部门团队也颇为推崇。近几年来，国内企业纷纷采取跨部门团队的运作机制，但在实际运作中碰到了很多问题，很多企业跨部门产品开发团队的运作效果不佳。
跨部门团队运作不良有多方面的原因，有文化方面的原因，有产品开发流程不完善的原因，有资源紧张的原因，有项目管理薄弱的原因，有绩效考核没有跟上的原因，等等。要运作好跨部门团队，需要各个方面的改进和提升，而首当其冲就是要做好项目计划的制定和落实工作。我们认为，项目计划是将跨部门团队各成员联系在一起的纽带，是跨部门产品开发团队运作的基础，企业必须从以下几个方面加强项目计划管理的工作。
首先，项目计划必须是融合了各部门工作的项目计划，而不能是研发部门的工作计划，或者是各职能领域割裂的工作计划。很多时候，跨部门团队成员配合不好，并不是因为部门壁垒严重造成大家不愿意配合，而是因为缺乏一份完整的、包含各领域工作的项目计划来指导大家的工作，大家不知道该怎么配合，不知道在项目中应该做什么，什么时候做。解决这一问题，必须要建立一份统一的、跨部门的产品开发项目计划，在项目计划中明确各团队成员的工作任务和要求，并把大家的工作串起来，形成一个整体。遗憾的是，很多企业这方面的基础并不牢靠的，往往缺乏这方面的意识，也未建立起这种计划模式。由于项目经理大多来自研发部门，项目经理往往本能的将注意力放在研发人员承担的工作上，没有将来自其他部门的团队成员的工作任务充分包含进来。汉捷咨询在企业经常看到的项目计划往往都是产品设计、验证计划，而不是一份完整的产品开发计划，计划包含了方案设计、方案评审、样机制作、样机测试、样机评审等各项工程技术工作，但往往看不到成本估算、市场需求分析、试生产、对销售人员培训等工作。如果我们围绕这样的计划运作，非研发部门的人员自然认为没有什么事情要做，跨部门团队自然起不到什么作用。有时候，情况会稍好一些，产品设计、验证、物料采购、试生产、产品上市都有各自的计划，但在衔接上还是经常出问题，这时候需要做的就是将各个计划集成到一起，形成一个整体计划就好了。
其次，项目计划要足够细化。即使有了跨部门的计划，计划太粗也没有多少指导作用。跨部门团队运作出现的很多问题都是出在细节上，粗线条的项目计划容易遗漏一些跨部门的重要工作，粗线条的项目计划也不能很好的体现各职能领域工作之间的衔接，容易造成衔接出现问题。在一家电子企业，汉捷咨询发现：由于硬件开发工程师没有把提交物料清单(BOM)的工作细分为常规器件和长交期的器件，结果经常在长交期的器件采购上和采购人员扯皮，一些关键器件采购经常延期;由于项目计划粗线条，结果经常出现市场需求输入不充分，试生产前技术文档准备不全、在上市前未准备好技术服务手册、未对销售人员进行培训等工作。汉捷咨询也发现，很多企业的产品开发项目计划在很多方面是粗线条的，如产品策划、产品测试、试生产准备、上市准备等，在项目计划中只体现为一个节点，未再进一步细化，如产品策划具体需要做哪些工作?是否包含需求分析?谁来做需求分析?是否需要由市场人员提供市场需求输入?是否需要财务人员参与成本估算、盈亏分析?每个成员该从谁那里得到输入?工作完成后将成果输出给谁?等等细节都没有交待清楚。这种粗放的项目计划无法很好的指导跨部门团队工作，团队成员分工缺乏依据，团队运作也是混乱、低效的。所以，项目计划一定要