足够细化，给跨部门团队各成员足够详细的指导。
在项目一开始就把项目计划做得很详细是很困难。我们可以采取分层分级和滚动的项目计划制定技术。对于周期长、团队规模大的项目，我们可以对计划分层分级，将项目计划由粗到细分为1级、2级、3级、4级计划、周工作计划，并将项目总体计划和各职能领域工作计划相结合，也可以实施项目总体计划(/里程碑计划)、阶段详细计划、周工作计划相结合的方式。在项目初期制定项目总体计划和最近阶段的详细计划，在阶段结束时再制定下一阶段的工作计划。团队各成员在制定阶段详细计划时进行充分沟通协调，做好项目细化和衔接。至于具体采用何种计划形式?各种计划具体包括哪些内容?各种计划之间如何划分?等等问题，本文不再展开论述，请参加汉捷其他项目管理方面的文章。
第三，要做好项目计划与职能部门计划的衔接。产品开发工作是无法独立于各职能部门工作的，很多工作都需要落实到职能部门的工作中去，如物料采购、试生产等。项目计划与职能部门工作计划没有衔接好，也是造成跨部门团队运作出现问题的主要原因之一。在一家特种灯具生产企业，汉捷咨询发现，由于团队中测试工程师未将项目测试部分计划纳入测试部门的整体工作计划，临到测试时测试设备被占用而无法按时测试，项目因此经常延期;试生产更是常常因与生产计划未衔接好而经常被推迟。为避免项目工作与职能部门工作脱节，必须将项目计划中需要各职能部门配合的工作纳入到职能部门工作计划中去，各团队成员应该在这方面起到应有的作用，如产品开发团队中来自生产部门的成员，应该将项目计划中的试产计划纳入整体的生产计划，并在生产部门与项目之间协调好计划。
第四，项目计划必须让团队成员充分参与，并发挥各成员的能动性。不管是要形成融合各部门工作的项目计划，还是要形成足够细化的项目计划，或者要做好项目计划与职能部门计划的衔接，跨部门团队各成员都必须充分参与。很多时候，项目计划都是项目经理单方面制定的，没有让每个团队成员真正参与进来，团队成员只是被动的了解和接受项目计划。项目成员的积极性没有充分调动起来，该补充的未补充，该细化的没有细化，该去职能部门协调的未去协调，团队成员也不认为项目计划是自己的工作计划，甚至不认为项目计划是自己应该想方设法去完成的，这样的跨部门团队实质上并不能真正的称为团队，其运作效果自然不佳。项目经理一定要注意与各项目成员的充分沟通，并充分考虑团队成员的意见，只有这样，才能得到团队成员的承诺，项目计划才能成为团队成员共同的计划。
最后，当然是要花力气去落实计划。这里有很多工作要去做，包括：定期报告、定期会议等，其中又要特别关注跨领域工作衔接的地方，这是容易出问题的地方，我们要尽早发现问题，及时解决问题。
做好跨部门项目计划管理，我们需要提高项目经理及团队各成员的计划意识和能力，加强对项目经理及团队成员的培训。同时，要真正重视项目计划，在计划制定上投入更多的时间。