是企业管理中的一个难题。 在《世界经理人》杂志组织的一个针对企业总经理的调查中，绩效管理和员工激励是位列第一和第二的最关注并最难解决的管理问题，研发绩效管理更是难中之难。主要原因在于研发存在很大不确定性，需要跨部门团队运作，过程和结果都存在不确定性。
对于绩效和绩效管理，不同的企业有不同的理解，不同的理解产生出不同的绩效管理实践。大多数企业将绩效定义为最终可量化的结果，比如销售额、产品毛利、新产品开发数量等等，在这样的定义下，绩效管理很自然就被定义为对经营结果的量化管理，将绩效管理和过程量化、结果量化以及量化管理等同起来。最终，绩效管理被等同于绩效考核，推行绩效管理就等同于推行绩效考核。当上下级，尤其是上级的努力方向围绕量化结果进行，文章开头一些案例所展示的问题就出现了。
无论如何定义绩效管理，一般都对绩效管理的目的是提高绩效这点没有异议。在这个目的导引下，我们认为绩效管理有两层含义，首先，从宏观上，绩效管理是将公司的使命、愿景、目标、战略、资源、日常运作结合在一起的完整的管理体系，这个管理体系主要靠经过系统设计的KRA/KPI管理表来实现。第二，从微观上，绩效管理是上下级之间就下级的目标以及如何达成目标形成共识，并促成员工成功达到目标的管理方法，主要通过绩效管理循环来实现。
一般说来，绩效管理循环包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效考核结果应用四个环节。在实际操作过程中，除了上面提到的将这四个循环简化为绩效考核外。还存在这样的问题：
1.绩效计划的制定主要针对公司的目标，忽视员工能力发展要求。虽然我们强调，目标的制定要全面，可以参照平衡计分卡的思想(或者从达成公司目标的关键结果领域KRA的角度)，从财务、客户、内部运营、成长和学习四个维度来确定绩效目标。但是往往在操作过程中侧重前面两个或三个指标，忽视成长学习目标，或者没有将成长学习目标细化到每个员工的成长目标。如果绩效计划中没有相关的员工成长目标和计划，在绩效辅导阶段自然会忽视员工能力提高，在绩效考核阶段再谈员工能力成长就显得空洞，在结果应用阶段考虑员工成长更加不可能。
2.企业没有规范的能力评价体系或者任职资格体系是另外一个原因。即便有的企业关注学习和成长，但是没有制度、流程和组织保障，在公司业务、目标或者眼前生存压力下，往往将员工能力发展目标忽略。
传统的绩效管理体系建立在组织的职位和流程要求基础上，侧重点是保证员工在绩效考核期间完成上下级沟通达成共识的绩效目标。这样的目标主要保证组织当前的成功。上下级主要的工作是围绕组织目标进行。和传统的绩效管理相对应的人力资源体系，以组织和岗位为核心。把具备一定能力的员工放到现有组织的某个岗位上，并要求其取得某种目标和业绩，是人力资源管理的主线，具体表现就是人员招聘、甄选、培养、绩效管理、薪酬管理等。这条主线以“目标”、“岗位”和“工作”为核心，忽视了做为人的员工的需求。不利于员工的培养和职业规划;不利于企业人才梯队建设;不利于公司长期绩效的达成。
其中隐藏的另外一个假设是，在日常工作实践中，员工的能力会自然提高，无须另外投入资源来进行员工能力的管理。
2. 通过能力管理满足组织的长期发展和个人成长需要
为了保证组织在快速变化的外部环境中取得长期成功，需要在各个层次上有符合要求的员工。当组织发展、业务越来越复杂之后，要有足够的人才充实到各个岗位，尤其是要求更高的岗位。在外部人力资源不能满足企业高速发展需要的条件下(在中国目前的环境下，企业“空降兵”成功的概率较小)，必需要求企业建立一套研发人员能