力提升机制，确保组织能够在发展和扩张的过程中有充足的人才。
另一方面，建立能力管理体系，也满足了员工个人成长的需要。对于研发人员来说，这点非常重要，为什么这么说呢?
上面提到，绩效管理和激励机制并列最棘手管理问题的前两位，这是一个非常耐人寻味的现象。其实这两者是有很大关联，根据我们的观察，自认为这两者都得很好的公司很少。往往是如果绩效管理制度操作不当，反倒对研发人员造成“负激励”。要让研发人员投入更多的精力于工作取得高的绩效，必需首先对研发人员的主导需求有深入的认识。只有通过工作满足了研发人员的主导需求，才能激发研发人员的工作积极性。
研究表明，研发人员的主导需求有两个，一个是物质待遇，另一个是个人成长。很多研发绩效管理制度过度关注结果，往往将绩效考核结果和物质激励直接挂钩，并不注重绩效管理过程中的个人辅导和提高，从而忽略了研发人员的另外一个主导需求?——个人成长。根据赫茨伯格的激励-保健理论，导致员工满意、工作有激情的因素和导致员工不满意的因素是相互独立的，前者是激励因素，后者是保健因素。个人成长是最重要的激励因素，而物质待遇只是保健因素。关注物质待遇，只能消除员工的不满意，不能激发员工的工作积极性，让员工真正的满意。在绩效管理循环中注重员工能力的提高，正是通过满足员工的个人成长需求来激发员工的积极性。
通过在绩效管理过程中实现员工能力的提高，可以让研发人员在实现组织目标的同时，通过提高自己能力，达到更高的满意度，真正起到激励员工的目的。
这要求我们在建立绩效管理体系的同时，要建立一套员工能力管理体系。在建立这套机制的过程中，首先遇到的问题是，如何来衡量一个人的能力。“能力”这个词的近义词有很多，比如：任职能力、素质、才能、才干、胜任。