，不允许使用非原厂配件。而个人电脑采取可替换元件模式，这些元件可以由第三方设计、制造和安装。这扇大门的打开如同打开了创新洪流的闸门，成长了类似微软、戴尔及甲骨文(Oracle)这样的公司。这股浪潮摧毁了许多老牌计算机巨人，在世界经济转型的关键时刻，确保了美国领先一代的位置。
相同的变革也许还会发生在汽车业，美国人的创业精神将使下一波汽车创新获得突破，尽管有亡羊补牢之嫌。
寻求后来居上的对策
我父亲在底特律郊外的迪尔伯恩(Dearborn)胭脂河“River Rouge”工厂度过了他的一生。罗格曾是世界上最大的综合工厂，于1910年代由亨利·福特(Henry Ford)建立，至今仍完好运营，是全球汽车产业的源头。
当时工厂有自己的发电厂、炼钢厂和大得甚至足以吞吐深水轮船码头。从原材料被卸在码头、到火车穿梭在工厂周边长达100英里的铁路线上来回运输、到最后变成完整的汽车，这一切全部在工厂的围墙内完成。除了轮胎，罗格为每个车型生产每一个主要零部件。1920年代，罗格甚至通过收购规模是Delaware工厂两倍的Amazonian橡胶厂，试着自己生产轮胎。
自亨利·福特发明“流水线”生产方式后，罗格成为垂直集成式供应链体系的典型，并确定了美国汽车业的基调。这种模式起源于福特为了解决制造问题。在现代互联网交互平台出现之前，与小供应商形成精准合作近乎不可能，这就意味着无法保证生产汽车的零部件在合适时间和合适地点准备好。福特的解决办法是：全部控制。尽可能少地依赖外部供应，他能够保证其工厂在需要之时得到所需要的零部件。
但到1970年代，这种供应链系统的短板日益明显，官僚主义、跟风附和、缺乏灵活性是其主要表现。相比之下，丰田精益生产方式，通过大幅降低零部件库存、更少的劳动人数但更强的团队协作，能达到更高的效率。日本公司还受益于更好的劳工关系、更尽职的员工，以及集中采购带来的规模经济效应。美国三大花了很长时间——太长了——去调整，但终究他们这么做了。
1980年代末，底特律开始采纳更精益的生产方法，到2007年修复劳工关系并赢得重大利益让步。通用也将注意力转向调整松散的组织架构，以便达到规模经济效应。(根据密歇根大学安娜堡分校(University of Michigan, Ann Arbor)汽车研究中心董事长大卫·柯勒(David Cole)的研究，在这方面的革新底特律其他公司还落后于通用数年之久)。
这些转变付出的代价巨大而痛苦，昔日底特律引以为傲的罗格工厂几乎完全关闭，但几乎每一个底特律人，不管是工厂内还是工厂外的，相信这种伤害是值得的。当转变完成，精益的生产、劳工的让步以及全球化使得底特律每辆新车的成本下降近5000美元。许多消费者也许仍然认为美国汽车制造商是高成本、低质量的代名词，而事实上他们已大步迎头赶上，在某些领域甚至超过了日本竞争对手。
但即使这种超常的努力也不够。想一下今年3月发布的福特下一代汽油电力混合动力车：2010年款Fusion。与上一代相比，驱动Fusion的镍氢电池体积更小、质量更轻、动力更强。新颖的可视化电子化仪表板可以直观地引导并教导司机达到最大燃油行驶里程。美国环境保护署EPA(Environmental Protection Agency)评估显示，Fusion在城市路况下可以达到40英里/加仑的燃油经济性，而许多评论文章报道说达到了50英里/加仑甚至更高。
福特过去的确花太长时间关注于更赚钱的皮卡和SUV，2000年，当引进美国的丰田普锐斯吸引了蜂涌而至的消费者时，似乎给了福特