动机运转多快，也能恒速驱动附件。
普通汽车变速系统有上百个零部件，其中许多需要高精度加工。法布里克变速器不到50个零部件，其中最关键部份是一组不锈钢球轴承，“世界上最廉价的精加工机器也能生产，”曾经在福特任职的法布里克公司CEO威廉·克内姆( William Klehm)表示。初期在军车上的试验表明，这种技术可以在怠速时使交流发电机产生的动力提高75%。克内姆表示，尽管这项技术更多的是影响未来的电动车，但也几乎可以立刻让汽油发动机受益。
当克内姆过去为福特工作时，像法布里克这样的小公司少有机会染指汽车业。“这是一个严重的NIH问题，”他说：“如果这些发明不是诞生在这里(not invented here)，我们就不需要它。”底特律与外部供应商合作过较长时期，但双方是典型的单向关系且常常充满敌意。汽车公司明确指令他们需要什么，以及会为此付出多少钱。
自1990年代以来，美国三大迫使供应商大幅降价以致许多供应商濒临破产。同时，汽车厂商试着放开并扩大向外部独立供应商采购产品。然而，这些努力对改善这种固有关系影响甚微，厂商仍对为数不多的供应商巨头享有巨大控制权。没有一家大型汽车制造商允许像创世尼克和法布里克这种具有硅谷式创新能力的公司成为其产品的核心。
即使在公司内部，汽车业也为创新圈定了一个狭窄的“水井”。诚然，底特律与密歇根大学、一所出色的学校合作紧密。但除此美国三大很少从其他高校招聘员工。麻省理工学院卡休曼诺说：“我们学校的学生20年来无一进入通用、福特及克莱斯勒工作。他们大多去了英特尔、思科及惠普这样的公司。”
结果只能是，当这些年轻人的工程师和设计师自己创业时，他们想到的最后一个行业才是汽车业。“汽车业似乎被看作是一个不采用新方法做事的行业”。
蜗居自己的孤岛，汽车业渐渐成了门外汉。越来越多的公司采纳切斯布拉提出的“开放性创新”，并通过让创意在公司自由地进出而加速改变。切斯布拉表示，汽车公司应该将注意力转向别人，加大外部采购，或者将研发分包给外部众多小型灵活的公司，而不是主要依靠自己的工程师。
开放性创新在众多像IBM、Alcatel-Lucent及Millennium制药这样的公司中随处可见已不足为奇，而在化工、包装、润滑油及小家电领域被成功运用的例子也俯拾皆是。“只有汽车业是另类，他们还没有意识到没有任何一个公司或行业可以垄断有用的创意。”切斯布拉说。
从创世尼克、法布里克到一些未来出现的创业公司，没有人敢断言是哪家公司将推出自己的发明来使汽车业复兴。几年前，从一张1978年微软创立者的老照片上，我们看到的是一个衣衫凌乱、四处发送email的电脑玩家，信的大标题是“你愿意投资吗?”当时没有一家公司能预见或规划现代计算机工业的未来，就像美国三大无法预见美国汽车工业的最终形态一样。但美国三大至少可以打造一个允许汽车业发展的“生态系统”。
一个传统的从上到下的垂直化制造商如何成为一个终端开放的创新推进者?线索可以在经济学家卡利斯·波德温(Carliss Baldwin)与金·克拉克(Kim Clark)的《模块化时代的管理》一文中找到。这篇经典论文发表在1997年的《哈佛商业评论》上。两人研究为何个人电脑制造商将其产品分拆为不同子系统，并设立标准使零部件很容易互换和替代?
通过给外部创新者完善其独立模块——硬件、操作系统、软件及外设——的自由，电脑制造商刺激了更多复杂装置的开发，并允许顾客个性化和定制其产品。换而言之，模块化鼓励通过多渠道来实现创新多样化，并使得他们更容易相互合作。
榜样已