求，前期减少投入也是一种保护措施。当企业自身在信息化建设方面掌控能力到位了，有超强的判断力了，管理规范了，选择大型软件商不失为一个好的选择，否则，就可能造成经济巨大损失。
别人靠不住，完全自主开发好吗？乍看起来，自主开发的方式可以反复试验，可以在失败中不断寻找成功的出路，可以紧贴企业需要，养几个员工成本很小，但劣势非常明显；其一，技术实力不足，效率低下，看不到成效，业务部门配合不上劲；其二，建设初期任务太重，信息化工作量看不见摸不着，信息部门在企业是弱势部门，收入低，压力大，留不住人；其三，没有外部实体参与，研发队伍知识老化，思维僵化，能力退化。我估计目前几乎没有企业用这种方式实施企业的信息化建设，小打小敲可以，大系统研发很难成功，这是一种不可取的方式。
走联合开发模式，内外结合好吗？企业信息化初级阶段，这种方式应该是可行的，只有建筑业管理标准化了，信息化发达到一定程度，才可以把一切交给市场开发商去完成。内外结合，既可以外部为主，内部为辅，也可内部为主，外部为辅，这要由企业信息化基础和队伍的实力来决定。在起步阶段可以外部为主、内部为辅，企业实力增强时，转变为内部为主、外部为辅，在达到更高层面时，则可以寻找大型开发商作为企业战略合作伙伴，相互依存和共同发展。
在信息化初级阶段，只要企业领导和企业研发团队能将工作当长期事业而不是当短期业绩做，思路正确，方法得当，走联合开发模式，内外结合，其成本最低，投入产出比最高，风险最低。
二航局信息化建设体会所有同行在介绍经验、谈到信息化建设体会时，基本都会说：一把手是推动信息化的根本要素，咨询公司介入是主要因素，业务主导是必然要素，全员参与是决定要素。在这几个方面，大家都讲得很透彻。除此之外，我想说点二航局在信息化建设中以自主管控为主，外部配合为辅的体会。
二航局在多年信息化建设实践中，经历了许多挫折，在摸索中不断积累和前进，在建设初期紧贴企业实际，力求务实，统一规划，分步实施，小步快走，先好后快。我们深切感受到信息化建设必须打造队伍，必须拥有自主研发实力。自主开发团队人员要结构合理，精通管理、善于沟通与协调，负责人掌控需求，有一名技术过硬的人做系统架构，有几名程序员，有一名测试及内业人员，有一批业务部门兼职管理人员，拥有自主团队可以避免开发过程和后期应用中处处受制于人的局面。当然，成功的关键还在于如何把握好“主”与“辅”的辩证关系，“主”是主导、主控，关键资源掌握在自己手中，并非所有的事都以自己为主；“辅”是辅助、借力，使他人的长处为我所用。“主”与“辅”不是任务的多少，而是控制权的“主动”与“被动”，知识产权的“自有”还是“他有”，是开发商为我所用，还是处处受制于人。自己掌控为主，外部合作为辅具备以下特点：
自己员工对企业更熟悉，对业务流程更了解，对行业规章制度、名词术语更精通，信息中心与业务部门沟通比开发商与业务部门沟通更加顺畅。员工在研发中可以跟进和掌握整个系统需求，掌握系统和数据库架构，掌握企业编码和程序源代码。员工可以在项目实施中不断丰富管理知识，提升业务技能，通过信息化建设达到培养一大批复合人才的目的。
建筑业信息化建设的初期，基础差，无论怎样策划，需求分析和功能设计都没法一步到位，系统后期维护与拓展的工作在相当长的时间内始终存在，突发、零星、发散的系统问题能否快速解决，直接关系到应用人员的工作积极性。开发商要考虑工作产出效益，不可能长期安排固定人员为企业做维护，过于依赖开发商，长期支付年度维护费，成本高、效率低。自己的员工随时到位，不需要长途跋涉，不用考虑商业收益，不会在索赔中浪