面的东西，比如大会小会多，救火队的工作多等等，尽管如此但它的人事是基于公司发展规划的，相信大家有所体会，比如我咨询服务的某个行业领军智能IC品牌企业就是这种状况;
第四代：人事整合模式。
相比第三代人事有源于企业战略规划，但往往无法匹配与落实，这时就需要第三方(咨询公司)外力做系统的管理规划，也包含各职能模块的战略规划。这时也许不能马上实现目标，但最大的价值就是梳理公司的管理和发展思路，重新规划和布局市场、产品线、营销等细节工作以及它的相互联系性，让所有人都明白自己的位置和要发展的方向，因为咨询或整合是需要时间来调整的，并且成果具有滞后性的特征，如果企业不能暂时忍受住这种镇痛，第四道坎将很难逾越，企业也将步入死胡同;
第五代：虚拟组织模式。
也是鉴于现在的经济发展形态而言的，目前各种组织形态共生，甚至出现性质完全不一样的组织你无法想象地走到一起了，这种跨度整合超越了我们原有的概念。这种全新的组织形态给我们的人事管理提出了新的发展挑战，因为感觉难度太大往往基于成本的理由只做了基本的人事事务性管理，我所服务的公司就是这张状态，一个该专业的企业反而无法把自己做到专业的展示状态，熟语说“挑水吃的没水吃，做木匠的没椅子坐”。目前这种模式主要体现在以项目管理和以IT电子商务为主的组织内，比如咨询、培训行业、营销和网络营销等等。
第六代：人力资本时代。
由于我国企业人力资源状况大部分还在摸索、发展和规范阶段，目前也有很多企业由于金融危机的影响，需要寻求变革或寻找新的经济增长点从而采取第四代的模式。就算是发展到了第五代，如果没有解决基本的思路问题和管理积累，我们的人力资源管理永远停留在把人才当资源消耗的阶段。大家都知道资源是用来消耗而无法来经营的，仅仅体现消耗所产生的价值转移而没有体现价值的增值。所以我们未来如果还把人才当成资源消耗，但资源总有消耗完的一天，很多企业热衷于寻找空降兵来消耗，消耗完就变着法子赶人家走就是最低级的用人策略。殊不知人才是可以带来高额附加值的，古语有云“鸟为食而亡，仕为知己者死”特别体现出研发技术人员的思想特点，为什么有“高薪养廉”等等就是这个道理。只有把人才当作资本来经营才是企业长治久安的用人之道，你要想到企业的资本是好的项目、资金、品牌、硬件设施等，但更要想到人才的资本就是他的思想、观念理念、经验、方法论模式论、工具运用等软性资本，所以两者是公平对等的合作关系，比如只有电脑而没有软件应用，再高级的电脑硬件只是一堆废铁而且还占用有限资源，想想你把人才当资源利用它能达到你的管理目标吗?我服务的依时利公司的企业文化就做得到位，为企业壮大和长久发展打下了无法复制的核心能力，目前企业还把中高层派出去参加MBA的学习就能体现出它的成功经营之道与“人才资本运营”的概念。
总之，研发研发就是研究和开发，不懂研究只注重开发的企业是无法突破发展的，而只注重研究不注重开发运用的企业将消耗大量资源使研发目标无法落地，所以说一要善用他人领域研究成果培养迅速转化的能力，还要培养自主创新嫁接企业与市场的能力，这就是欧美最高端的“实验室经济模式”，也是研发发展模式的最高层次，同样它对应着第六代研发模式，只是我们还在发展学习中;人事人事就是人和事，一个合格的管理者如果只注重事而忽略人，往往你所期望的事无法如愿，不学会如何使用和发展人才规划人才，管理者永远成就不了领导者的高度，他将永远没有机会从管理走向领导的角色，我就是从设计师走向设计管理到研发系统管理再成功走向了领导新角色，更何况11年前我还曾经成功举办过个人市级个人油画展览(一个具有艺术气息的人怎么会走向企业领导岗位的可以引导大家深思?)现在甚至超越职业经理人的领导角色进入咨询管理的更高境界领域。