二）、PC工程采购过程中的风险
1、管理风险
本环节的管理风险主要有：运输环节、仓储环节（原材料、设备、半成品的仓储）中，不可预见的自然灾害、政治军事冲突、暴乱等事件发生的风险。
2、应急风险
（1）、价格风险
一般情况下，价格风险来自两方面。一是低价采购下材料或设备质量不能保证的风险，一是签订合同时价格在高价位而在施工中材料进场地时价格回落。
（2）、质量风险
在设备和材料的采购中，所采购的设备材料存在瑕疵，货物在装缷、运输途中可能发生损坏和灭失等风险。
PC承包商抽检合格、使用供货商所供材料在预制过程中出现延迟裂纹等质量风险时，也由PC承包商承担。
（3）、时间风险
供货商供货延误的风险。例如对运输路途不熟悉、对桥涵限高估计不足等造成的延误；或供货商运输超载被检查后分车；司机疲劳驾驶出车祸等。
（三）、来自设计方的递延风险
在工程设计中，设计方不符合合同要求时可能会引起业主多次提出审核意见，造成设计工程量或工作量增加、设计工期延长等风险。因而PC承包商采购工作也随之增加，同时，由于设计变更一般要求时间紧，使采购工作风险也增加。同时，业主一般以限价措施（如每处低于多少元不予认可结算）等来缩小自己的风险，并把设计风险递延到PC承包商，采购工作也相应要消化来自设计方的风险。
三、PC工程采购的风险应对措施
PC承包商一般设立有专门的风险应对的机构，对风险进行分析、按风险模型模拟进行预测，制定并实施风险应对措施，在实施中进行监控和预警，确保把风险控制在可以控制的程度内。
具体应对措施如下：
1、管理风险应对措施：增加管理风险费用的储备。
从PC合同谈判时即予以说明，方式以承包商全担、双方共担、出现约定的不可预见的未知风险后索赔等方式，增加不同额度的管理风险费用的储备。
PC合同签订后进行细分，对可能意外出现的风险进行保险。
2、应急风险应对措施
（1）、消灭风险源一是风险应对组织要认真分析风险，进行定性和定量分析，以正确应对风险。二是确保组织结构适应PC工程。三是对合同条款仔细研究，避免合同缺陷。四是聘用专家，克服采用合同文件差异形成的价格风险。
（2）、规避风险一是转包给其他承包商；二是对高价格风险的材料替代为低价格风险的材料；三是在工程量报价中加入风险价格因素形成批量采购材料中的互相弥补；四是联合其他承包商实行风险共担利益共享；五是利用PC工程的整体性，用范围经济的管理方式，把部分风险转移/转嫁到后续制造环节或安装环节，保证PC工程的整体效益；六是事后就损失从情感上请求业主弥补（如果业主从情感上支持）。
（3）、主动承担风险一是自己设立采购风险准备金，确保对实发损失的弥补。二是建立价格信息库随时掌握动态，提高预警，从而根据工程进度和市场信息准确把握时机进行采购。三是风险未发生时，进行必要的应急演练；发生时，启动应急措施，把风险后果降低。
（4）、被动承担风险在全部或部分没有准备的情况下被动接受价格风险带来的损失。
四、有关说明本文进行风险分析、提出成立风险应对机构、制定并执行风险应对措施并做好监控预警工作，只是使PC承包商对风险的认识变被动为主动，并不是有了这么个机构或专家就可以防范任何风险，它只是使风险消灭、规避、减少成为可能。