能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的!
二、“和”经理的表现
那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理(这里姑且称之为“和” 经理)，他们会怎样表现呢?
1、 他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的;
2、 与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台;
3、 在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解;
4、 在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想;
5、 他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配;
6、 他们的心中通常会有一个PDCA(P—计划，D—实施，C—检查，A—调整)的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度;
7、 在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致;
8、 确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上;
9、 在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外(No surprise)”发生。
10、在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。
11、同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。