发现问题后的首要任务就是探寻出现这些现象的原因，借助外部咨询顾问的身份我们对全体设计人员进行了访谈，也通过参加他们的各项会议对他们进行深入的了解，寻找导致上面问题的本质原因。
技术层面问题原因剖析
工程设计人员在技术创新方面出现“为新而新”和标准化程度低的情况，直接原因是公司的技术标准化管理不到位，对工程设计人员的技术约束力度小，所以从研发设计人员的本性讲，他们从事的本来就是具有创新性的工作，创新能够让他们从心理上获得满足感和成就感。从公司的技术制度约束角度讲，公司欠缺细致规范的技术制度，在技术的标准化管理上面还有很多的工作要做。从员工的自我发展深层角度讲，由于公司缺乏对员工的成长承诺，工程设计人员为了提高自身的外部竞争力，技术上的创新能够让其更好的武装自己，增加外部竞争机会。
行为层面问题原因剖析
工程设计人员出现消极的短期行为，即不愿意承担任务和设计效率低下，直接原因是公司的激励导向出了问题，调查发现，工程设计人员实行月度考核，考核内容为设计完成率，设计质量(差错)，工作效率(加班情况)，同时加班还给与加班费。在这样的考核导向下，设计人员干得多错的多，还拿钱少，效率低，加班还给加班费。
心理层面问题剖析
工程设计人员甚至管理者都把自己定位为与企业对立的位置，缺少归属感，主要原因是从物质激励方面讲，其激励以短期激励为主，缺少中长期激励;从职业发展方面，公司没有为员工指明远景和发展方向。激励导向的短期化造成员工的短视。
考核激励解决燃眉之急
发现问题的本质，也就可以得出解决问题的方法，通过完善短期的考核激励制度，引导员工的工作积极性;通过制定标准化的技术管理制度，解决技术层面的问题;通过建立中长期的激励，制定职业发展规划，制定管理者培养规划以及文化建设等提高员工的忠诚度与归属感，促进企业的长久发展。但，解决这些问题是需要资源投入的，而且不能够停下生产来解决问题，所以要根据重要性/紧迫性矩阵进行任务分解。
首先需要解决的是对当前经营产生严重影响的工程设计人员的工作积极性问题，而最直接、见效最快的方案就是改变对工程技术人员的激励模式，基于设计人员的工作80%以上属项目工作，建议：
1.建立以项目考核为基础的绩效管理体系，在现在的考核之上设置项目考核，考核内容设置项目的整体效益(经济性、功能性、客户满意)和项目综合周期(研发周期、建造周期、安装周期)，引导设计人员从组织角度和客户满意角度进行设计。
2.建立以项目效益相匹配的项目奖金制度，体现“多劳多得”和“高效多得”。初期，项目奖金不一定很多，关键是要让工程人员感受到多劳是可以多得的，是受到公司认可的。在此基础上，对由于技术创新而形成的成本节约，拿出节约的一定比例奖励实施奖励，从利益上引导工程设计人员站在公司整理利益上考虑问题。
中长期激励+系统管理破解的长久之道
短期的考核激励确实可以解决公司的燃眉之急，但是却不能保证企业的持久发展，要建立忠诚有活力的设计团队，公司还需要解决其心理层面和技术层面的问题。
1.建立中长期激励
短期的激励只能在当时起到作用，还要给员工稳定感，要让员工感觉到自己与企业是一体的，就不能缺少中长期激励。鉴于企业的性质，股票类的激励项目难以实施，所以建议企业建立长期激励的福利包，如：购房、购车、企业年金、教育培训、旅游等福利项目。员工可以根据自身情况选择福利项目，但是行权要具备一定的条件之后，如对于购房福利，在设计人员达到一定的技术积分基础上(积分来源于承担的设计任务)，可以享受为期