过QAD系统检查公司当前的存货水平记录，以确保当前原材料及外协件数量确实能够满足生产的需要。第二步，采购过程中的价格控制。采购部根据订货数量向供应商发出采购订单，在订货过程中，采购价格一般是在本年度的采购计划或预算中确定，并经公司经营委员会和董事会批准。第三步，采购过程中的物流控制。供货商接受订货，将货物送至公司。质检部人员对新到货物的质量进行把关，并在入库单上记录质检结果。第四步，采购过程中的会计记录控制。采购发票由供货商签发后，经采购部转交给财务部。由财务部的材料核算员负责将采购发票以及采购订单上的相关数据资料进行验证与核对，材料核算员才可在QAD系统中作采购收货的标记以保持一定的可追溯性，并更新相应的会计记录。
(2)供应链库存管理优化。
考虑到供应商的质量、工艺、生产以及交货及时率、规模、产量等情况，即使实行及时供货，成本仍会很高。公司在推行及时供货过程中，分步骤、分阶段进行，经历了代保管、规定安全库存的及时供货和不规定安全库存的及时供货三个阶段。三阶段具有典型的本土化的过渡期库存管理的特征。第一阶段为代保管，供应商将物资存放在公司仓库内，仓库按照车间的需求进行配货，实行适时供货。第二阶段为规定安全库存的及时供货，安全库存的设置，是针对不确定因素影响及时供货的一种缓冲，以保证在任何情况下及时供货的正常进行。第三阶段是不规定安全库存的及时供货，也是及时供货的最高阶段，制造厂和供应商双方都降低了库存，实现了从整个供应链上降低库存，从而降低产品的成本。
(3)供应链配送管理优化。
供应商单独运输是指供应商按车间的要货计划直接送货到车间，供应商联合运输是指供应商之间协商共用运输车辆或公司组织车辆，按车间要货计划直接送货到车间。上述第二、第三阶段及时供货所采用的运输方式分别为供应商单独运输和供应商联合运输，采用联合运输的方式是既可做到及时供货又可降低运输成本的一种类似规模经济效应的运输方式。
4.精细化管理：用制度挤出利润。
公司积极实践人人成为“经营者”的管理模式，把企业资源和产品成本最大限度细化到“经营体”中，进一步提高“经营体”的运作效率和企业的经营效益。主要通过以下四方面入手：(1)岗位分类，组成最小核算单位，明确相应的责、权、利，是使“经营者”的付出和收益能有机地联系起来。(2)资源精细量化，做到“谁使用谁承担”经济责任。首先是资产资源的货币量化。房屋资产按实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁的形式，提供给经营体有偿使用。其次是工作量的货币量化，即以人工成本为基数，按“标准工作时间”确定工作量的价格。(3)建设内部价格体系，构筑企业内部市场。公司内部交易价格分为五种：产品销售价、物料采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价。价格是开放的，“经营者”之间是可以议价的;价格是受控的，通过价格的调控，实施公司方针目标分解，确保经营体目标与公司方针协同。(4)经营体结算，优化绩效管理，经营体结算主要以投入产出为基本框架，将量化指标以各种形式融入到经营方案中，并与经营收益直接挂钩。
四、结论与启示
(一)要加强研发中心建设，提高研发效益
公司在研发中引入激励机制和用人机制，提高了科技人员的积极性。同时，公司应采用并行工程模式，积极了解和参与整车的研发，在设计产品时要前瞻性考虑如何降低成本。在致力于引进合资伙伴先进技术的同时，走自主创新的道路，制定自主知识产权的战略，成立专利技术研究部门。
(二)要采用新型材料，降低材料成本
由于钢材价格的不断上涨，材料