寄生式项目组织结构模式又叫多线形项目组织结构模式。主要特点是按功能实行专业分工。每一个专业部门领导和项目经理，都有权在自己的职责范围内向相应的专业人员发出指令。因此，专业人员除了接受部门领导的指令外，还须接受项目经理的指令如图1所示。
1.2.2 自主式项目组织结构模式
自主式项目组织结构模式即建立一个完全独立的机构来实现一个项目的各个目标，这个机构必须承担所有的项目任务，某种程度上允许项目在承担必要责任的基础上有全部的自主权，如图2所示。
1.2.3 矩阵式项目组织结构模式
矩阵式项目组织结构模式通常适用于专门进行项目实施和管理的企业，或进行一个特大型项目的实施，适合于大中型勘察设计单位的项目运作过程。矩阵式组织结构有许多不同的形式，在图3所示的模式中，仍然保持专业部门线性组织的基本原则。矩阵组织结构既包括横向管理，又包括纵向管理，纵列与横列交叉。纵向为不同的专业部门，横向为不同的工程项目。各专业部门的专业人员分别按工程项目分工，接受各工程项目的项目经理领导。
1.3 现行大型工程项目组织结构功能分析
传统的组织理论R>1.3 现行大型工程项目组织结构功能分析
传统的组织理论是由亨利•法约尔(H.Fayol)和马克斯•韦伯(M.Weber)在本世纪初所奠定的，强调的是分工和集权，结果导致了层层繁复、等级森严的“金字塔”结构。上级和下级各层权力联成了一条条“等级链”，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。随着组织规模的日益庞大，管理层次也逐渐增多，结果出现了高、尖、细的锥型结构。过多的管理层次不仅影响了信息在各层传递的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层部门加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。例如一项研究表明，企业董事会的决定经过五个等级后，信息损失平均达80%。其中，副总裁这一级的保真率为63%，部门主管为56%，工厂经理为40%，第一线工长为30%，职工为20%[3]。
目前，大型工程项目建设的组织环境———各个项目参与方之间的组织形式大多数是高耸的金字塔型的线性组织结构。由于其层层繁复和缺乏横向联系等特点，结果必然导致层层的纵向沟通方式。就上述三种组织形式具体评价分析见表1。
2 信息化管理应用的组织结构保障
理查德•L•达夫特在其著作中指出，组织无效的特征有以下3种：一是决策制定迟缓或者决策质量不高;二是组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应;三是组织内部明显过多的冲突[4]。其中第一个特征主要是由于信息传递和信息沟通不充分或决策者负担过重，第二个特征主要是由于各个部门和职位间协调不够，第三个特征主要是由于责权不明以及各个部门性目标不能有效地汇总成整体组织目标。在新型组织结构下，信息技术能够支持充分的信息传递和信息沟通，使高层能够容易地掌握第一手资料，使战略级目标能够完整迅速地传递到组织内部各成员。信息技术能够支持程序化决策的决策权下放，缩短决策到实施的传递链，提高决策执行的效率;信息技术能够降低协调的需求强度，降低协调成本，在组织内部形成有效的自主管理;在技术层面为组织结构变革提供保障，并降低新型的组织结构产生组织无效的可能性。
但是，不是有信息技术就一定能避免新型组织结构无效。除了要具备一个科学的管理平台和信息平台以支持整个组织内部协调运作以外，要保证这种组织能够高效运作，员工必须要确立“自主人”的地位，并且有较强的参与意识、自觉