明显，其是基于“软科学”的。例如，相比起具体科学（工程，化学，物理），市场研究通常被认为是一个无形的要素，比较难以预测。许多花费在技术工作上的金钱，如研发，通常可生产出切实可用的产品，如实验原型产品；但花费在市场研究上的金钱只有信息作为衡量指标——其是无形的，有时是很“软”的。当研发主管想寻求额外经费时，总经理会问，“那我能从中得到什么呢？”研发主管回答：“一个为产品准备的可使用的原型，有百分之九十的确定性”。而市场主管为一个市场研究项目争取更多的经费时，其甚至不能保证结果有百分之五十的确定性！所以，可以想见最后谁可以争取到经费。
于是缺乏信息的管理者在没有市场研究的基础上就继续前进......他根本不理解市场研究对新产品成功的重要性。其它作为成功和失败分水岭的重要活动——例如基于事实给产品进行准确的市场定位，做好坚实的前期准备，项目计划，拥有国际视野——这些通常像市场研究一样，被同样的不合理理由否决，因而被遗漏。
解决方法：流程！这正是九十年代热门的话题——业务流程重组。流程已经成为“速成烹饪书籍”：它们甚至能把我们中最糟的人培养成合适的厨师！作为这种业务流程重组的一部分，许多公司已经设计和运用了新产品流程，例如门径管理流程（Stage-Gate）。这些是推动创新产品进入市场的路标、蓝图或游戏规则。它们展示了重要步骤和活动；它们定义决策点，还有生/杀决策和优先标准；而且它们还采纳了最佳实践。在一些公司里，这些流程详细融入到一个良好项目的所有步骤和活动，同时还有执行方法的指导——例如，什么样的市场研究是绝对需要的，怎样把握产品定位的准确性，怎样做出生/杀决策，诸如此类。
一些公司已经开发出新产品流程,它对于项目领导者来说并不仅仅只是路标——它提供指导和方针。他们的新产品流程是完全电子化的和无纸化的：流程“手册”或指引被放在网上，项目领导者和团队能够很容易地通过局域网了解到其具体内容。“手册”里概括了所有的活动和执行模板。“手册”是全面详细的，但使用者只需关注她需要的部分。正如一个经理所说的：“只要你能阅读，你就知道需要做什么。”
这些创新产品流程在近十年十分受欢迎。美国产品开发管理协会（PDMA）的最佳实践研究表明，“百分之六十的公司已经采用了某种类型的门径管理（Stage-Gate）流程”。当然，大部分公司都声称拥有类似的流程。但通常这些流程都不能带来预期的积极效果。主要原因如下：
第一，流程本质上并不是解决方案。更确切地说，流程是帮助人们找到途径和方法的向导、路标或帮助。相反，我们看到太多管理人员没有考虑到实际情况，对流程严重依赖，过分严格死板地遵守流程。
第二，流程或许清楚地展示了任务和步骤。但是流程事先假定项目团队成员和管理人员理解流程执行中的要求——他们拥有执行技能，了解怎样构成最佳实践。缺少技能和无法了解所需的技能是以下会谈到的第二个“绊脚石”。
第三，流程或许只是一个无用的构思——它是一个设计欠佳的流程，而且缺少了“高质量”流程的关键要素。（这是以下会谈到的第三个“绊脚石”）最后，流程本身是良好的，但是它没有得到坚决执行——它变成了一个虚幻的流程.
因此，组建一个任务小组来设计和执行新产品流程只是答案的一部分。这是一个好的开始！如果你缺少一个系统而又顺畅的新产品流程，或许这正你的着力点。但我们需要继续朝前走。
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