理人员开设了新产品“守门人培训授课”。
2 组建真正的跨职能团队 如果没有一个天才级人物来当团队成员或领导者，补救的办法就是有一个跨职能团队，由各职能部门的成员组成，并拥有互补的技能。研究表明，一个真正的跨职能团队能很大程度上缩短产品上市的时间和提高产品的成功率。强调 “真正的”这个词，是因为实际上存在着很多“虚假的”或运转不灵的项目团队。以下是研究发现的成功团队的共有特质：
● 团队成员明确——十分清晰谁归属于团队（通常团队成员人数都是模糊和不稳定的；而这样的团队也是无法有上佳表现的）；
● 由企业许多部门和职能组成的跨职能团队，每个成员在项目中都是平等的（相反情况是一个部门的领导者指挥其他团队成员和部门）；
● 一个专注的、负责的团队领导者——在同一时间不要进行太多的项目或其它工作；其对项目结果负责；
● 团队至始至终对项目负责（不只负责某一阶段）。
一个有效跨职能团队的其它方面还包括管理人员在资源问题上对团队的承诺。也就是说，职能部门负责人成为资源提供者，并保证团队成员参与项目的时间；一旦资源被分配给一个项目，职能上司不能任意支配团队，并否决资源承诺。
某企业最大业务部门之一的产品开发领导者解释：你必须“和一个项目团队一起工作，一个从各职能部门而来的项目团队...这些人被授权做出决定。如果有这样的一个项目团队，其成员说‘是的，我们能做到’，然后离开，跟他们的上司交流，最终发觉‘哦，我犯了一个错误’，那么这并不是好事。让一个项目团队和你一起工作，这样你能加速整个流程，朝着一个共同的目标工作，这是十分重要的”。
3 培育项目团队领导者 这也被叫做“哺育和培养优秀项目领导者”。优秀项目领导者是很稀缺的：项目领导能力是一种后天技能，不可能在第一个项目中就表现出来的。杰出项目领导者稀缺的一个原因是管理人员没有给他们机会去成熟：在一个成功项目过后，管理层总是提升他们，让他们从事更赚钱的工作。正如一个团队领导者所说的：“假定新产品项目获得成功的话，那么当一个项目领导者就是一种有利于显著提高职业水平的工作。但我只会做一次这种项目，然后我就会被派去做另外更大型更有利的事情。”要点在于：如果你有成功和熟练的项目领导者，让他们在该领域继续发挥作用。给那些表现优异者提供奖金、激励、认可和提升，让其继续担任项目领导者。
4 定义期望业绩的标准 这或许是四个解决方法中最难的一个。它始于对什么构成最佳实践的理解。对其它企业的最佳实践进行一个全面的文献回顾和深入的研究是一个起步点。通过对它们的这些了解、研究和学习，也能够找出自己与成功企业的差距，并将它们的成功业绩作为自己的标杆。
在决定了什么是所期望的实践后，下一步，将这些融入到你的新产品流程中。这要通过定义明确的阶段来实现，并且在每个检测点检查中都要有清晰的指标。例如，在宝洁（Procter & Gamble）的SIMPL新产品流程中，在每个阶段终点都定义了指标和模板，对项目团队的期望也都显得很清晰明确。此外，SIMPL流程里的每个阶段都定义了“当前最佳方法”——这是给项目领导者的建议，代表绩效标准。请注意，宝洁的SIMPL流程已经经过了多年的发展，代表了几百个相关人员的集体智慧。
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