项目经理具有项目实施的很大权利却不承担相应的义务和法律责任;企业法人实际上失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的可能风险和法律责任;企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上看是企业法人收取管理费是只赚不赔，实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在帐面成本上都会不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。另外，由于工程建设项目的物资材料费一般占工程造价的50%以上，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，又缺乏有效的监督，及易发生工程管理的漏洞和腐败。
那么相对于传统的项目管理模式，集约化管理的“法人管项目”的优势就在于能通过对项目资源的集中控制特别是人、财、物的“三集中”管控，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标，解决传统项目经理管项目的弊病，主要体现在：企业能通过对多项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目管理的成本透明化，有助于争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一;企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金流动利用率，增强企业的银行诚信度;能有效的保障工程项目的实施进度和工程质量，为社会提供质量优良、使用放心的建筑产品;能有效地堵塞项目管理的漏斗，防止管理人员犯错误、保护人才资源、预防腐败;“法人管项目”的管理模式的实施只有依靠以信息技术为支撑才能有效实施，有利于企业信息化和管理现代化的实施。
需要强调的是“法人管项目”的管理模式并不是回到计划经济时代的集中管理模式，他的理念和方式和计划经济时代有根本的不同;“法人管项目”的实施能起到防止腐败、保护人才的作用，能促进和谐企业的建设，有利于建设和谐社会，这不是唱高调，而是非常现实的;“法人管项目”与项目经理责任制或负责制并不矛盾而是更加协调统一，因为法人管项目既限制了项目经理的权利，也更加明确了项目经理的权利和责任，因此又能在制度上保证项目经理权利的行使。所以说这种模式的最大优点就是能充分发挥企业与项目两方面的积极性，能充分保护国家、企业、个人应得的利益，有利于企业的持续健康发展。
二、“法人管项目”下企业与项目经理两个积极性问题
“法人管项目”的管理模式下，既要求对项目经理进行有效的约束，又要最大限度地发挥项目经理的积极性，但“约束”与“积极性”是一对矛盾体，两者如何才能做到和谐统一呢?应当说“约束”与“积极性”是一对矛盾体，但也有一致性，因为没有约束的积极性最容易混乱，最容易走向极端，大量案例已经证明项目经理权利过大而又缺乏有效监督时非常容易出问题，对项目经理没有合法合理、规范的约束，对国家、企业、个人都没有好处。为什么许多工程项目发生了质量、进度甚至腐败问题?这类项目的项目经理都很有积极性，但由于没有约束，项目经理权利过大，一个项目少则几百万或几千万，多则几个亿甚至数十亿，没有约束很难不出现问题的。
要解决约束与积极性的统一，除了思想觉悟和职业道德外，重要的就是合理的经济激励和监督管理手段。按照国际上的做法和我国一些建筑企业的经验，实现两者的和谐统一方法其实又很简单，但是又很难贯彻，其方法就是要“透明”，要实施项目管理人员特别是项目经理“阳光下的合理收入”，变“暗”收入为“明”收入，也就是说要合理的清楚明白的提高项目经理的收入，要保证兑现项目经理和项目管理人员的责任奖，让项目经理和管理人员感觉到没有必要再为灰色的收入或非法收入甘冒犯罪的风险，当然这种阳光下的收入一定要与企业的现实和社会规范相适应，不是说灰色收入有多少就变成明的发给