另外一个例子：人们很容易会在现行列表中不断加入项目，而不是做出强有力的生/杀决策和保证重点...所以管理人员也是这么做的！
缺乏纪律的原因通常是来自于高层。公司领导团队经常是说一套做一套。事实上领导团队通常是首先打破界限的，从而也破坏了纪律。以下是在管理人员或领导团队中常见的六个消极行为：
1．“只管做下去”。一些高层人员因一些项目看起来遥遥无期而沮丧，于是就采取鸵鸟政策，并要求团队“只要做下去”就行。在一家大公司，一个高级管理人员在看到项目已经拥有了广泛的市场研究、产品测试和业务分析等后，批评他的新产品开发人员“狭隘的完美主义和极端的风险回避”。但事后显示，公司的新产品绩效每年都在改进（取得更高的成功率和每个项目获得更高的投资回报），这远远比公司采取有纪律的管理方法前更出色。而这位先生的那些让人忘记纪律的借口很可能会导致灾难。
2．在要求项目团队向标杆看齐方面表现失败。高级管理人员允许项目在没有完成关键步骤和活动的情况下向前推进——缺少市场研究、充分的前期准备、国际化视角、准确的产品定义等等。简而言之，管理人员未能向团队提出挑战，也未能为执行质量设定高标准。
3.身为入口把关者的不恰当行为。高级管理人员通常不出席项目检查会议（或一再推迟会议）；他们未能在这种检查会议上做出必需的决策，让项目团队放任自由；他们做出的决策基于主观判断而非事实，基于感情而非可靠的标准；他们执行自己偏爱的或行政方面的项目，而总是绕过正常的流程。
4.过于频繁地改变项目优先次序。项目的启动和中止反复无常；管理层没有考虑对项目的影响就调动人员；高级管理人员对那些给项目负责人资源的承诺失信。
5.远距离地从微观上来管理项目。管理层试图插手管理项目细节，但没有足够的深入来完全了解进行项目高级决策的所需要素。
6.进行盲目无功的活动。高级管理人员要求团队成员做太多详细的项目报告和进度报告。
这些行为听起来是不是很熟悉呢？如果是的话，请继续阅读下面的解决方法。
解决方法：这里有解决缺乏纪律问题的三个方法；下面的第一和第二个方法是针对高级管理人员的。
1. 领导者必须了解新产品在他们公司中的重要地位。往往高级管理人员把新产品当作次要问题看待。高级管理人员无法从日常的业务问题和实现季度财政指标的压力中脱身，以致他们似乎与新产品不是很有关联。在一家大型美国公司的会议上，他们的CEO问管理顾问：“我们的新产品能赚钱吗？”对他来说，产品创新只是一个次要事项，并不值得在这上面花太多时间。缺少对创新作用的认同，忙于产生短期效益的项目，这些都解释了作为创新领导者的这些高级人员，为什么会有种种的不恰当行为。所以，首要的要求是你的领导团队能受到关于新产品的重要角色这方面的教育。例如，在上述这家公司中内部进行了一个研究来说明新产品的重要作用——新产品的利润率，利润和销售收入所带来的影响。其结果是令人震撼的。但在进行分析之前，新产品的重要性没有得到很好理解。此外，还有更多证据表明新产品是的重要作用，高级管理人员的最重要职责之一就是要领导新产品的开发。
2. 领导者必须证明其领导能力。他们必须通过率先垂范，执行纪律，坚持在产品创新中标杆的原则来进行领导。对于贵公司的领导团队而言，我的建议是：优化你的新产品流程非常重要。但最重要的是，通过你的行动而不是语言来证明你坚决执行流程。以下是在一些公司中观察到的积极领导行为：
高级管理层...
● 应该对公司的新产品或门径管理流程有深刻的理解，并坚决坚持其原则和“游戏规则”；
● 必须做出及时、坚定和一致的生/杀决策；
● 必须客观地对项目进行优
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