负责完成。
(4)写出提纲或画出图表，表示各项成果或活动的独立性、各项活动间的联系以及每项活动的开始和结束时间。
(5)核对分解是否正确，进行修改、完善。
是L X 计算机公司的新产品研发项目的WBS，该公司正在研发一款新式计算机，按照WBS分解步骤，他们首先将计算机分解为五个主要交付物，即应用软件、鼠标/键盘/音响、硬盘存储系统、微处理系统及显示器。
为简单起见，选择硬盘存储系统进行分解。硬盘存储系统分解为软驱、光驱和硬盘三个子交付物。硬盘进一步分解为动力、底层架构、电路板和读写设备四个最低级交付物。最低级交付物研发活动较少，工作量、资源需求量可以较精确地估算，可以指派一个研发人员负责完成，也便于项目管理人员对研发活动进行监控。本案例进行了三个层级的分解，图左侧的数字代表交付物在WBS中的层次。为了开发出最低级交付物，研发人员必须在指定时间和资源约束下完成一定的工作，这些工作组成工作包。
工作包是短时间的任务，有确定的起点和终点，需消耗一定的资源和成本。最低层次的子交付物由一个或多个工作包组成，动力由1个工作包构成，底层架构含有4个工作包，电路板包括3个工作包，读写设备有3个工作包。
工作包是用确定后，对项目进行逐级分解，将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观地表示出来。在子交付物基础上，划分出一个或若干个工作包，指派研发人员承担，使项目活动与研发人员进行整合。WBS完整地界定了项目范围与人员配置，成为联结项目管理与人力资源管理的桥梁，把WBS引入研发人员绩效考评，具有可靠的理论基础与积极的现实意义。以制订项目计划和项目控制的基本单位。
每个研发人员被指派完成不同的工作包，这些工作包只有完成了，才能逆向集成出最低级交付物、子交付物和主要交付物，最终得到新产品。如果研发人员的工作包没有完成，则必然影响与其他工作包的集成工作，最终体现在新产品的性能和推出时间上。
由于研发项目面临着严格的时间约束、资源约束、客户需求制约以及市场竞争压力等，所以，研发项目必然是结果导向的，研发人员的价值体现在完成项目计划中指派的各个工作包，这是研发人员对项目的主要贡献，也是绩效考核的关键内容。
2 研发项目成员绩效考核方案设计
在WBS框架下设计研发人员考核方案，需要解决以下几个问题：
(1)如何确定考核周期?企业职能部门员工，一般以相对固定的时间如月度、季度等为单位进行绩效考核。职能部门的工作是重复进行的，以完成任务为导向，部门可以在月(季)初，为每位员工确定工作目标，月(季)末对他们的完成情况进行检查。
如果员工很好地完成了每一项目标，表明其绩效是良好的。但研发项目与职能部门存在很大不同，项目以输出结果为导向，而不是以任务为导向，项目结束时，要么成功拿出新产品，要么不能拿出新产品而失败，如果按照时间周期进行考核，有可能出现的情况是，前面几个考核周期的任务都完成得很好，但新产品并没有开发出来。因此，考核周期是首先要解决的问题。
(2)谁充当考核人?研发项目组织可能是矩阵式结构，也可能是专业项目式结构。在矩阵式结构下，研发人员在承担项目任务的同时，接受本部门的工作安排。在专业项目式结构下，研发人员脱离所属部门，由项目经理管理。
在不同的组织模式下，考核人是不同的，尤其是在矩阵模式下，项目经理与员工所在职能部门经理之间存在考核权力划分问题，这是必须解决的重要问题，处理不当将使项目成员无所适从，影响项目顺利进行。
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