目管理能力的公司的转变奠定基础。
三、受业主委托进行项目管理是水电质量管理发展方向
对于水电工程而言，由于其工程普遍具有规模宏大、建设周期长、投资额大、技术难度高，风险大等特点，和当前我国设计施工企业的工程总承包能力、风险承担水平，笔者认为总体上讲在水电工程建设项目管理上可以分阶段分步骤地运用多种管理模式，具体有以下的项目管理模式选择建议:
(1)放大合同标段，由现有水电工程施工企业组成联合体进行工程施工总承包，以培养施工企业大型工程的项目管理能力，这是目前最现实同时也是有过成功实践经验的方式。这种做法己在很多大型工程中运用，如三峡、小湾、龙滩等大型、特大型工程都在实施。对于一般的大型水电工程，可以将整个工程的土建施工、金属结构及机电设备安装作为一个标发包给一个联合体。对于特大型和巨型水电工程，可以按建筑物的功能划分标段发包给不同的联合体，如将大坝、厂房、引水系统分别整体发包。
(2)对于大型水电工程独立性较强的单项工程可以单独进行工程总承包(EPC)发包。对于独立性不是很强的单项工程，在定义清边界条件的情况下，也可以进行EPC发包。这种划分主要根据工程建筑的功能不同而定。二滩水电开发公司所属的锦屏一级水电站曾尝试过这种方式，但存在一定问题，还需研究这种方式的具体应用条件。
(3)创建国际项目管理公司是我国水电工程承包企业的当务之急，一旦这些公司发展成型后，对一般的大型水电工程可以采取EPC模式发包整个工程项目，同时为避免工程建设风险，项目业主可以要求工程公司与银行组成联合体，进行银企合作，由银行为工程公司提供EPC承担担保和为其提供融资保障。
(4)就面对目前的国情，水电工程项目业主应初步开展项目管理服务发包，逐渐实现建管分离，这是提高业主建设效率，减少建设投入、实现良好经济效益的途径，其有两种方式进行选择:其一，就是由设计、施工企业，以及咨询质量管理企业共同组成项目管理服务联合体，承担大型工程项目的建设项目综合管理服务工作;其二，就是由项目业主牵头，组成有设计、施工、咨询质量管理企业有关专家的项目管理团队(即PMT)，进行项目管理服务。作为对国内水电建设市场有利的情况，以及为了实现国内水电项目管理企业向国际水平发展，笔者认为第一种方式更有利于国内项目管理企业的良好发展，可以逐渐培养和锻炼一批稳定的人才队伍团队，形成项目管理公司的优势竞争力。
参考文献：
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