，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业管理者为改进产品成本就需要不断的提高技术水平，但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少成本利润，但不一定能增加经理任期的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
3、约束激励体制与成本管理
企业缺乏成本约束激励体制，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度，管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行;同时，对成本管理较好，经济效益有所提高的企业缺乏激励体制，去调动管理者和广大职工的积极性。
4、安全、质量与成本控制
确定适宜的质量成本，工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越来越高，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要附合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。同时在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减到最低限度。
5、人、材、机的管理与成本控制
人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费，首先要精简管理机构人员，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，控制业务费等各项非生产开支的数量。
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”，从“廉”采购，杜绝“灰色收入”。第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划，这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要。第三，加强现场管理，合理堆放，较少搬运和倒运损耗。第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、九夹板等包死基数，以限额领料来落实;第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本部可忽视的最终环节。 根据项目工程科学的需要，合理选用机械，充分发挥机械的效能，更合理的安排施工段落，尽量减少施工中消耗的机械台班量，通过合理施工组织，机械调配，提高机械设备的利用率和完好率;同时，加强现场设备维修，保养工作，降低大修，经常修理等各项费用的开支，避免不正当使用，造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
三、企业项目管理与成本控制应遵循的原则
1、施工项目成本控制的根据目的
在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化：一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发。制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，即最优化原则。
2、全面成本控制原则
全面成本管理是企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质内容;包括各部门、各单位的责任网络和班组经济还算等，应防止成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段继续进行，即不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始自终置于有