开朗并恍然大悟，COO的核心职责之一是流程的维护啊。又看到王石先生在万科建立了四条职责线：业务线、技术线、运营线、监督线，表格是运营线维持庞杂的业务体系有序沟通的核心工具。
在一些小的企业，表格把权力结构纸面化了，把**则表面化了。在大的企业，表格化的流程把技术人员、业务人员了解复杂流程的过程精力省了，它的作用是深入骨髓的。
2. 信息公开
信息公开不是西方管理思想的内容，是一个攻心的管理手段，在中国，尤其是对技术管理比较有效。我曾经遍查管理书籍，希望找到它的理论依据，但始终未果。
在技术管理中，有很多掩藏的细节问题难以被发现，“从南京到北京，买的没有卖的精”，作为一线的技术经理和工程师，他们在出售自己的技能，作为高层经理，作为公司的代表者，是技术人员技能的买家，一线的人是真正的专家。很多的技术总监困惑于保了进度保不了质量，保了质量保不了成本… 但又拿一线的技术人员没办法。在很多的民营和国有企业里，高层对基层经理也有类似的无奈。这个问题如何解决?就是信息公开。这不是一个管理思想，仅仅是本人在实践中提炼出的一个歪招。
这个招数的作用基于几个要素：一是人是要脸皮的，二是公开的是冷冰冰的客观事实，没有任何的结论，避免冲突，三是有同行的阅览，尤其是水平差不多的公司内同行。
任何人在潜意识里都会和差不多的人去比，比人差会觉得耻辱，比人强会自豪，这种方式就是利用的人的这种心理，尤其是人比较多的技术团队，人少的时候拿单人和单人比，人多的时候拿团队和团队比。在60 年代，全国上下兴修水利工程，大家吃得也不咋好，挣钱也没有就是给点工分(不知道城里孩子知不知道什么叫工分?)，但大家的干劲冲天，你追我赶，这个方法发挥了不小的作用。
我在读高中的时候和考研究生的时候，这种比的心理都曾发挥了不小的作用，它让我自己发自内心地去修正自己，完善自己，这比老师的要求、家长的谆谆告诫可是有效了许多。
3. 设计活动分解
“设计活动分解”这个名词是我自己造的，如果哪里还有这种提法，要么是引用我的观点，要么是英雄所见略同。这个理念的起源是我听研发管理咨询的一次公开课，课上老师提到了华为公司对不好销售的地区进行销售绩效管理的一种办法，一般的考核方式是签单的金额、回款的金额，但对比较落后的地区，谁都不愿去，很难拿到单子，即使拿到金额也很小。后来华为公司采取了一种方式，把考核由结果导向移到了过程考核，对达成目标需要进行的过程进行了活动分解：
比如签单的前提是客户必须知道公司和了解产品，连公司和产品都不了解不可能买你的东西吧?
想买你东西得知道找谁联系吧?
想买你东西得对你公司的财务状况、产品质量和长期服务放心吧?
买你东西得和销售人员建立信任度和感情吧?
… …
基于这些推理，华为在某新兴地区把考核合同额和回款数额改成了考核过程，考核内容包括：
每个月去给多少家客户送了产品资料?
和多少家客户一起吃了饭?
吃饭的客户里多少家有设备购买意向?
有多少家用户的技术负责人和决策人到深圳华为总部参观过?
以上都做到的客户里有多少家认可华为公司和产品?
认可的里面有多少家和公司签了单?
… …
然后据此进行考核，即使最终合同额很低，该经理也会因过程的努力授奖。经过了2年的努力，该区域的销售经理的考核指标完全变成了合同额和回款额，因为这时候该经理已经把该区域做的和别的区域并驾齐驱了。
设计活动分解的核心思想与此类似，就是把过去的一切以结果为核心转变成对过程的监控和