考核，只要把过程做好了，结果也就该有了，如果仍然没有结果的话，那也是客观因素，怨不得一线工程师了。具体方法是把研发过程进行分解，仍然举例说明。
把一个完整的研发过程可以分解成:
1立项(包括调研… …，为避免挨领导痛批，省略了，以下同，见谅)、
2策划、
3方案设计(包括方案设计… …)、
4样机设计(包括… …)、
5中试(包括… …)、
6结项。
这几个阶段在每个公司的质量体系文件中都有同样的规定，快成了模版了，下面的分解作为本思想的核心内容就很少有提及了，其具体方法操作起来又很简单，拿调研来说，可以分解为：
目标用户需求信息收集多少条/竞争厂家及竞争产品资料收集多少份/走访用户多少家/强制执行的国际国家标准和行业标准清单多少份/同类产品的常见故障信息多少条/相关技术参考文章文献多少篇/相关专利技术查询多少份/可能的难点和经营及技术风险分析结果多少条/召开调研分析会多少次等。
这样一个调研的过程就分成了9项大的设计活动，在计划初期，把每项活动进行量化，就可以估算出实施的时间，结果也相对好考评一点，也不易产生遗漏，在调研阶段结束的评审会的申请表上，把这些检查项列进去，结合表格化管理方法，一目了然的把工作内容就统计出来了，再配合点信息公开的手段，哪个团队的调研结果好，哪个的差就不言自明了。
4. 思想实现技术管理
一个组织开明的标志是“分散、自治、多元化”，由组织相对自由的制约，而不是领导者人为的捏制一个组织，其组织的爆发力和创造力是无限的，这样的组织也需要领头人，但领导者的主要责任是维持组织的分散、自治、多元化规则的实施，就像小政府、大社会。小政府是维持规则的，但不干预具体过程。象两个小孩子打架，一个大人只能保证他们不动凶器，旁人不得干预，至于他俩打得谁输谁赢那时他俩自己的事情，大人别去人为干预拉偏架。做经理做老板的最容易干的就是上场参与进去，那会体现权力的感觉，但对组织成员的心理影响来说，尤其是对技术人员，潜移默化的坏影响颇深。
我做过两个类似的实践，一个是在技术部有5个项目，5个经理分别领衔，曾经有段时间，项目经理辞退员工比较随意，反正上面你让我负责，我这么做也无可厚非，有几个上级觉得很可惜的基层骨干离职了，这是一场相对不公平的打架，一个大人对一个小孩，毕竟经理有辞退权，员工想在公司干也没办法，就是说经理有错的话，付出代价的是员工。后来采取的办法是项目经理可以自由决定在项目中是否录用某员工，但不能直接将其辞退，退回到我手里成立一个人才交流中心，其它项目如果缺人，对交流中心的人经考核觉得合适的话，可以到新项目重新上岗，如果发生两起辞退员工，但被辞退员工在别的项目中干得颇好的情况，对项目经理就要考核扣分了，经理的压力也就来了。反之，如果一个员工被两个项目组都pass了，那他的压力自然也就大了，毕竟是物竞天择，后来经理辞退员工的现象越来越少了。
另一个事情是研发项目竞争上岗，把项目拿出来，大家自由报名担当，领导没有内定的目标候选人，甚至是员工、其它部门的经理都参与进来评选，制约某些领导喜欢把自己的意见参与进去的欲望。这样保证来的都是想干的人，是民选的，试验表明，他们对结果的追求，对心理满足感的追求非常强烈，关键是这是一个鼓励精英脱颖而出的机制，上级所需要作的事做好第三方公正的技术评价就可以了。自由竞争出来的人是多方平衡之后的结果，是分散、自治思想的体现，它对人心理的影响力相当大，它使有自我发展野心和能力的人有了追求，十一届三中全会后的承包政策使这种思想的政治性体现。