上制定产品研发计划，不考虑和公司整体战略吻合度，造成研发与市场脱节，是导致新药研发失败的重要原因之一。没有详细的整体战略规划，就可能觉察不到竞争对手所采取的行动。
3.2 组织结构不适应项目计划
新药研发是多部门联合共同来完成的一项系统工程。而现行大多数公司组织结构是职能型，这种组织是按层次结构建立，每个员工只向一个管理者负责，最终由公司最高领导负责，新药研发涉及多个职能部门，但是在这种组织结构里，每个部门只负责完成项目的一部分，项目间的问题往往就成为部门间的问题而上报主管副总甚至CEO，解决方式主要通过部门经理会议协调。同时这种组织存在严格的命令链接关系，导致组织之间的信息沟通效果很差，最终不能有效利用整个项目资源。
3.3 考核机制不规范
新药研发投入会在一定时间内减少企业利润，影响经营者业绩。加之职能部门员工的绩效考核指标多以其部门职能为主，而不论该项目是否成功，一旦投入没有产出，决策者或者执行者需要为此承担责任。因此，没有规范考核机制支撑，决策者很难制定出客观的新药研发战略计划。
3.4 风险控制方案不健全
任何项目都具有不确定性，受到一些外部因素、技术、目标、不恰当的管理等影响。新药研发过程中不确定性因素很多，而这些不确定性因素造成的损失也是很大的，所以在制作项目计划时同样也要考虑项目风险概率和风险造成的损失成本之间的关系，而大多数管理者通常通过雇用有经验的项目经理，提供事前安全培训，熟悉额外的信息，减少技术差错，最小化项目范围等来减少最小风险。而这些没有充分考虑风险概率和风险造成的损失成本将会导致管理者决策失误，最终延误整体项目进度。
4 项目管理在新药研发中的应用
根据新药研发项目的特点，结合新药研发项目生命周期中的关键环节和现状，本文提出部分解决方案。
4.1 制定完备、详细的产品战略项目计划
制订一个构思填密的产品战略项目计划，以确定项目的范围、进度和费用等，是实施项目管理的首要目标。在整个项目生命周期中，最基本、最重要的工作之一就是制订战略项目计划，特别是在做出影响项目整个过程的主要决策的概念阶段尤其如此。要制订一个完善的项目计划，就有必要对项目进行分解，即将复杂的项目逐步分解成一层一层的子任务，直到具体明确为止。“工作分解结构”(WBS)是将项目进行有效分解的方法之一。比如，一个完备的新药临床前研究计划可以通过WBS进行规划，具体包括每一项试验承担的单位、所需的资源、需要的时间等，并且根据重点内容设置里程碑事件。同时要将产品发展战略与其他各项分战略之间建立稳定的合作机制，因为产品战略牵动着整个企业的经济效益和盈利水平。
4.2 建立新型跨部门职责明确、工作有效的项目团队
对于新药研发来说，各个子过程之间的衔接非常重要，因此，必须确保项目团队中的信息流畅通无阻，并及时将最新变化反馈给团队中的其他成员，这对于传统的职能型组织来说，存在一定的困难。现今不少新药研发项目已在采用一种“职能型+矩阵型”的组织结构，但依然凸显出“职能型”烙印，是在利用“矩阵型”的形式做着“职能型”的事情，这在项目管理中被称为“弱矩阵、强职能”组织结构形式。这种组织结构经常导致在项目团队中，因缺乏沟通导致某项关键的试验不能如期完成，而直接影响到下一项试验的开展。项目管理理论和实践表明，在新药研发过程中，采用基于项目的“矩阵式”组织结构才是最有效率的。
建立一个跨部门、高效率、贴近市场的专业化研发团队，集成产品开发团队(IPT)是企业新的发展方向。它包括来自市场、设计、工艺、生产技术、采