好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超，从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。三是激励机制不健全，责任成本分解不到位，奖罚不明确，成本节超与个人收入不挂钩，项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。奖罚办法不落实，员工在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。四是安全生产存在侥幸心理，投入不足，安全生产事故多；风险防范意识差，工程签证、索赔不及时；忽视质量成本和工期成本管理与控制，未能充分认识质量和成本之间、工期和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够，为保信誉实现工期目标或合同规定的工期而采取相应的赶工措施，引起成本增加。
4考核奖惩环节存在的问题
项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一、二年，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。
此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
二、改善工程项目成本管理的对策
1.强化成本控制观念
施工企业成本控制不单是项目经理、财务人员的职责，它涉及到企业的所有部门、班组和每一位职工，项目成本控制是一个全员全过程的成本控制。加强成本管理教育，强化成本控制观念，规范项目成本管理，核心问题在于对共性的原理与方法提出要求，重点是要解决好有关项目成本责任体系、基础工作、成本计划职能与方法、成本控制原理与方法、成本核算要求与成本管理绩效考核的实施
等，只有使企业的每位职工都认识到加强成本控制不仅是企业盈利和生存发展的需要,更是自身经济的需要，成本控制才能在施工企业成本管理中得以贯彻和实施。
2.加强工程投标成本管理，建立“三个机制”施工企业要根据日常工作的积累、良好的前瞻性以及对市场的敏感度，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，合理确定本企业投标报价。对工程投标项目的费用进行与标价相关联的总额控制，规范标书费、差旅费、咨询费、办公费等开支范围和标准，以达到降低工程投标成本的目的。
一是要建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。不能不顾企业施工综合实力，为营销业绩而投标。二是要建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
三是要建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依