多的间接成本以及有合约双方约定形成的制度成本,这样往往会导致成本管理的漏洞。
(二)房地产开发项目全面成本管理的实施要点。
1、建立成本管理组织体系,形成成本管理网络。
全面成本管理工作是一项复杂的管理系统工程,必须有一个坚强的领导班子极其领导下的组织体系作保证。房地产企业应设立成本管理中心,由企业经理直接领导,作为企业成本管理和控制的中枢。负责整个企业成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作,对本企业经营的效益负完全责任。各项目部,成立以项目经理为领导的成本管理小组,对本项目部的成本管理工作负完全责任。班组长对本班组的成本控制负完全责任。企业的管理部门为任何一个项目部提供服务并实施监督,同时项目部也要分设相关的人员与管理部门协调沟通。2、加强成本教育体系,提高职工成本意识。
成本管理工作涉及产品的设计、生产、技术及管理各个方面。因此,房地产企业必须建立职工职业继续教育体系,把成本教育深入到工程、技术、生产领域, 使全厂职工都树立“我为成本负责”和“下道工序就是顾客”成本意识,做到成本控制一环扣一环。
3、实行成本分级归口管理,建立成本责任体系。
成本分级归口管理是在房地产企业内部由各级单位、各个部门分别进行相关的控制,其实质是成本管理的责任制度。成本分级归口管理主要包括两个方面的内容:一是正确、恰当地处理公司 (即成本管理中心)与下属各个生产经营单位在成本管理中的关系,以总部为主,明确各生产经营单位的成本管理内容,使二者有机结合起来;二是正确处理财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系。明确各部门成本管理的内容,成本管理中心将财务工作同生产、技术、劳动工资、设计等工作有机地结合起来,形成一个贯穿整个公司上下、连接整个公司左右的成本控制系统。
4、建立全面成本管理的指标体系。
成本管理的指标体系使成本管理责任具体化,形成“职工保班组、班组保项目部、项目部保整个企业”的目标成本保证体系。从成本管理层次考虑,成本指标可以按照公司成本管理中心、处室、项目班组和岗位各个层次建立。成本管理中心指标主要是建筑产品总成本、成本降低额和降低率、成本利润率;处室指标主要是采购成本、处室归口负责的成本费用;项目指标主要是产品的完工成本和辅助成本;班组成本主要是材料消耗定额、工时成本和材料消耗费用;岗位指标主要是材料消耗定额和工时定额。
5、建立全面成本管理的核算体系。
公司成本管理中心将目标成本层层下发,项目部在完成一定进度和质量任务的条件下对成本实行包干,实际成本低于成本指标,可按节约额的一定比例提奖; 反之,实际成本超过成本指标,要求用以后的节约额弥补或扣罚工资性支出。项目成本核算进而分解出岗位成本责任,通过层层分解,分清各级各岗位的降低成本目标和责任,并通过责任合同的形式落实到人,建立约束机制。通过与奖励挂钩,建立激励机制。通过建立企业成本管理体系,确保成本管理工作整体的高质量的运行。
6、建立科学的全面成本管理评价体系。
房地产开发项目的全面成本管理是否合理,是否与房地产企业的实际现状相符合,是否与企业的长期发展方向相符合,这就要有一个评价的标准,因此,建立一整套科学的全面成本管理评价体系就显得尤为重要。这个评价体系不仅可以窥探出全面成本管理体系的不足,而且还可以作为全面成本管理体系进一步改进的指向。