混过这几年再看看吧。技术还是我们工程师的立足根本,将来面试时人家一问就知道你有没有掌握某项技术、高手还是混混。管理嘛,看不见摸不着,以后没办法靠它吃饭。所以,所谓“做项目”,在技术上把它做出来最重要,其他的计划、需求、文档、例会、报告都是些虚的,浪费我做项目的时间,现在这么多“虚”的负担,很累。
和李嘉、王悦一样,企业中的员工很自然地会在某几年里频繁地思考他们的未来的发展,在事业中希望从肯定中得到发展、在发展中得到成就感。这是人正常欲望的一部分。从二十八、九岁到三十五、六岁的项目经理是典型人群。如果肯定和发展的机会过小,难免会有不安定的想法。在我原来曾管理过的一个大型企业的软件中心中,反映这类人群心态的私下里的谈话经常是:
“唉,我这把年纪,技术学不动了,转做销售算了。”
“别看XX公司小,听说人家待遇不差,怪不得老张去了。而且老张去了还带了个大项目,手底下有20几个人呢。”
“现在技术移民到加拿大很容易啊,我以前的同事上个月刚走。他说手续不复杂!”
“去加拿大还不如在国内直接去外企,因为......”
“我没你们那么本事,我还是老老实实在这呆着吧。”
在类似这些心态的支配下,项目经理们就会逐渐失去上进的积极性,对项目的绩效越来越不敏感,对项目管理没兴趣。当他们心目中有新的追求树立起来时,他们会重新兴奋起来、积极起来,而其他创业的诱惑可能往往就是出现在他们面前的新追求。所以这一层次的人员容易流失,损失也比较大。
而在另一方面,一般而言企业也不可能因为一部分人可能流失就把整体薪酬提到明显高于同行的标准。很多中层经理也会为“老油条”现象发愁,因此企业也只能有选择地对骨干力量进行肯定和奖励,而这种小范围的肯定和奖励必然会缺乏透明,且无法保障其公正性,因此难以达到系统化、科学化激励的效果。
二、解决方案:建立企业项目经理分级认证制度
对于以上的困境,企业需要综合的解决方案,从职业发展机会、考核、激励、文化建设、项目经理培养机制、基层部门的团队建设等多管齐下。
建立企业内的项目经理分级认证体制是解决以上问题的一个非常有效的解决方案。而从企业实践来看,我们也能看到很多管理优秀的企业已经在几年前建立起这种体制并投入有效运行了,象国际商业机器(IBM)公司﹑微软(Microsoft)IBM公司、联想集团、神州数码、平安保险等都有很清晰的项目经理培养方案和项目经理职业发展通道。惠普服务部和微软服务部都分别与PMI(项目管理协会)合作,建立了项目经理职业发展规划。包括微软在内的许多知名公司还将项目管理专业人士(PMP)认证做为项目经理职业发展规划的要求之一。
如在IBM的咨询服务部中,为技术人员提供了咨询师、项目经理、IT系统架构师和IT信息技术专家四个技术职业发展路径。同时,在体系制度方面建立了IBM专家鉴定和认证、个人发展计划和导师制等制度为职业发展路径提供操作规范。
在微软公司建立了项目管理人员的评估和认证体系(PMAC:The Project Management Assess-ment and Credentialing Program)对其中国企业服务部的项目经理进行认证评审,分别定义在4个级别里。
在神州数码规定一级项目经理可管理小于500万元以下的项目,二级项目经理可管理500万元到2000万元的项目,三级项目管理
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