周工作计划;
是否有完整的《项目周报》
是否将周报抄送相关客户
是否收集风险与问题，跟踪风险和问题的状态，更新PMC系统
是否每周更新《中层计划》中的任务完成情况，并与PMC进行同步;
是否在会后由小组长依据《中层计划》制订下周《完成度矩阵》;
4.5执行的效果
有了《项目经理手册》之后，培训方式相应地进行了的调整。改变了过去重点培训流程的方法，而是针对手册中的内容采取了三种形成的定向培训：
a.实战培训，结合一个具体的项目案例，培训项目的计划制定、风险评估和控制过程;
b.IT系统培训，针对手册的使用场景，培训PMC、报派工和缺陷管理等IT系统;
c.项目经理社区活动，通过“最佳实践”的方式分享经验。例如让周例会组织的最好的项目经理进行讲解和演练，可以让受训者形象地知道“哦，原来一个周例会是这样开的”。
《项目经理手册》在使用后，流程“落地”的效果大为改观。首先，项目经理工作条例清晰了，动作很少走样，新任项目经理进入角色的时间也大为缩短;其次，这样一个沉淀最佳实践的平台，可以不断将项目经理积累的方法和经验增加进去，并迅速推广到组织级。第三，遇到突发事件时，项目经理不再慌乱，而是迅速掏出手册“查查有没有说明”。
但是，任何事情都有其两面型，基地也曾出现过片面依赖《项目经理手册》进行管理的现象。实际上，能够熟记手册内容，并不等于就是合格的项目经理。因为手册仅能保证大家动作一样，而不能保证效果一样。同样一拳打出去，是否将对手击倒还要看功底。因此，绝不能忽视项目经理能力、素质和经验，以及团队管理、沟通技能等方面的培养。另外，手册容易养成项目经理“照章办事”的习惯，时间久了会束缚了创造性，甚至形成“重流程、轻效果”的惰性。经常听见有人说“我已经按照手册作了…”，言下之意“至于结果?根我没有关系…”。因此，借鉴此方法的朋友要特别注意这两个方面不要走偏。
5.总结
《项目经理手册》在帮助管理流程的“落地”方面有显著作用。这种以项目经理为中心重组过程的方法，有以下优点： 按照系统的方法进行分解和重组，不容易遗漏，甚至可以发现原有体系中缺陷 项目经理知道该在什么时间做什么;反过来，“按照要求做了，就能保证所有的流程被正确执行”。
通过手册这个桥梁，很好地建立了日常活动和管理流程之间的关系，将抽象的过程与具体的工作场景联系了起来，便于培训和推广。
“行百里者半90”，有了规范和流程相当于走了前90里，剩下的10里就是过程“落地”;从难度上，这最后10里至少相当于征程的另一半。但愿此文，对处于最后那10里的人能有一点帮助。