动性，功能更强大等等。
《21世纪》：当您在2005年就任英特尔的CEO时，您怎样分析和看待英特尔的优势与劣势？您又是怎样看待IT行业总体的竞争格局？
欧德宁：我不太确定我是否总结得足够完善。首先，我担任CEO不久后，我们就经历了一场相当大规模的组织架构调整，我们缩减了一些人员规模，而后我们在艰难时期里，加大了对一些新领域的投资。我们开始更努力开发我们的芯片系统，加速我们软件和硬件产品的开发，这些都带来不错的成果。
《21世纪》：在商业史上有许多案例表明今日的成功很可能导致明日的失败。例如柯达公司在传统市场取得了极大的成功，但当数码时代来临它的反应极其滞后。那么英特尔有什么特别的组织结构上的谋划来防止这种情况的发生？
欧德宁：这就要说到我们产品的基本性质。微处理器的特点会让它天然地督促我们不断地推陈出新。我们无法实现新的销售，除非我们开发出新的产品。因此我们的商业模式是建立在开发和提供更领先、更优秀的产品上，如果没有新的芯片，消费者不会买新电脑。这让我们与一些技术更持久稳定、主要通过品牌化来相互区分的其他行业公司有所不同，IT企业要么改变，要么死亡。
《21世纪》：关于中国市场，目前分析师们预计中国将很快成为世界最大的个人电脑消费市场。中国的年轻人群对于市场中最新的设备如iPhone、iPad等怀有极大的热情和购买欲。这将给英特尔带来哪些机会？您对哪些中国相关的大发展趋势特别关注呢?
欧德宁：我们关注中国基础设施的升级、可支配收入的变化和电信业务的发展等等。我们的业务不断拓展，参与了中国高铁创新方案等众多项目，在各个领域同许多大规模的地方公司展开了紧密的合作。我们深入观察中国的每个新动向，来明确我们应该怎样参与其中，提升自身价值。