企业在生产上的差距不断缩小,但在产品开发流程上,鸿沟还在加深。2.本质上讲,制造商的制造能力对销售的影响是有限的。所以开发过程中要找准突破口,从薄弱环节下手。
在产品开发后期由于设计改变频繁,所以要建立高度的柔性系统,以灵活应对各种状况的出现:1.在概念开发中应用“研讨”或研究期来尽可能多地预测和解决下游的技术问题,从而在价值流早期降低变异性。2.利用数量可控的一些里程碑和活动开发出一个清晰的过程逻辑。3.通过精心设计的产品周期计划均衡工作量,以便管理系统产能。4.利用弹性产能战略,弥补高工作量时的缺口。其实如果这点和系统的柔性很好的结合的话,可能会使企业灵活应对各种状况的发生。5.利用跨功能计划甚至更详细的功能内计划,使活动同步并消除偏差。有计划就相当于有了规范和行为指南,可以更好的指导工作的进展。6.建立一种系统与文化,当工程师们需要时,由他们拉动知识,而不是在信息被制造出来后大批量的发送给众多工程师。精益产品开发体系就是通过“拉动”方式对信息进行分类,以保证正确的信息在正确的时间传递给正确的工程师。“拉动”的基本原则是每个人都能接触设计数据和总工程师。这其中方法和效率仍然很关键。7.将学习和持续改进纳入基本流程。丰田公司的工程主管和总工程师每隔一天就会在“作战室”开会,审查项目状态、未解决的问题和指标表现,并全部目视在墙上。只有很好的做到这点,才能使企业以一种更高的姿态出现。
企业是一个以盈利为目的的组织。它会为了实现效益而消除流程中产生的各种浪费,从而降低成本。但企业为了实现降低成本的基本目标的同时还不能忽视数量管理、质量保证和尊重人格这三个次要目标。它们之间不是各自独立存在的,而是互为条件的。在开发过程中,人们往往只关注单一过程增值时间的缩短,但整理开发过程中的浪费却很少被关注或关注程度不高,整体开发过程中的浪费要远远大于单一过程中增值时间的缩短。所以应将研发过程当成一个整体流程看待,真正识别流程中的浪费所在。丰田产品开发的成功就始于把产品开发看成一个有节奏且重复性的“流程”。