应商追求先进的技术，但对先进的技术掌握并不深刻，只是利用先进技术的噱头吸引企业的注意，所以在选择开发技术时，要 根据企业自身的需求，结合现有和即将建设的相关系统的技术情况， 结合企业自身的技术水平，重点从业务应用的角度考虑选择合适的开发技术。
三 实施风险及对策
1、组织风险一个好的ERP项 目建设组织，包括领导小组、工作小组等，各组织权责明确，按照各自职责完成相关工作。项目管理者需考虑项目实施需完成的各项工作内容、需投入的资源、阶段性成果、时间安排、可能遇到的困难等等，详细制定明确可行的项目建设计划，用于指导ERP项目建设的具体行为，确保ERP项目建设有条不紊的按照计划完成。为保证项目建设质量和进度，规范项目管理，企业还可以聘请专业的监理公司共同参与ERP项目的建设。
2、领导参与风险 一方面，我们要保证高层领导参与项目管理及问题决策，在实施阶段之初，明确建立正常的会议制度和工作交流、 汇报制度，并在实施过程中严格执行。另一方面，因为在 ERP项目实施过程中，项目团队会遇到各种各样的具体问题，包括技术问题、业务问题，为提高决策速度，不太可能就所有具体问题提交给高层领导决策，所以，我们要在高层领导把握总体方向的前提下，建立值得信任的项目组分层授权结构 ，对项目内各组充分的授权。
3、业务风险ERP项 目建设会实施业务流程重组，可能改变企业内外业务管理，可能会遇到一系列的问题和阻力，如人力资源不足， 员工不习惯新管理模式，跨部门协调难等等。项目组需要动用足够的 资源和采用有效的方式，如加强沟通、宣传，优化实施方案，请高层领导出面协调等等化解这些问题和阻力，防范ERP项目的业务风险，推进项目的建设。
4、建设人员风险为有利于项目团队知识传递，需求理解和承诺兑现，企业可要求ERP供应商调研 、提供方案、演示、交流、 投标 、商务谈判 、实施等活动的骨干人员不变。企业除要求供应 商有足够质量的人力资源投入以外，自身也要投入足够的稳定的关键 人员全程参与项目的建设，不能因为其他工作随意抽调 ERP项 目的人 力资源；对企业而言，多数ERP项目是新生事务，自身项目管理人员 缺少项目建设和管理技巧和经验，需要按照 ERP项目建设的规律培训项目管理人员。企业还有必要提供适当的激励措施，给予项 目组成员 符合其发展的职业前景和相应的激励，以避免核心人员流失；同时，有必要建立项 目组人员储备计划，让更多骨干实施人员了解项目总体情况，在项目内部成长。
5、需求变更风险随着 ERP项目的实施推进，部分ERP项目可能暴露一些在立项阶段未考虑周全的问题，甚至有人会提出项 目需求 和计划要发生重大变更，此时企业应和供应商充分协商，由项目领导组决定是否变更需求。一般而言，企业要尽量克服困难，确保项 目如 期完成，确属需要调整需求和计划，应重新考虑各项效益、成本、风险，制定切实可行的变更方案。
四 运维风险及对策
1、权责划分风险ERP项目验收标志着项 目从实施阶段转到运 维阶段。在ERP项目运维过程中，会涉及到企业内应用部门、管理部门，供应商等多方，为各司其职，避免相互推诿，在项目运维前，需拟定详细可行的运维方案，明确各方的角色定位和责任权限，确保ERP项目在运维阶段发挥效益。
2、资源投入风险 ERP项目进入运维阶段以后 ，并不是只发挥效益，不产生成本，为保障ERP项目正常的运维，企业需计划投入足 够的资源和成本，如及时更新硬件、网络设备和平台，及时对软件系统进行升级，及时解决技术和业务问题。
3、重建设、轻应用风险ERP项目的验收，并不是 ERP项目的结束，要防止重建设、轻应用的情况，不能认为已经完成了项目建 设任务，对项目不再重视，企业需要对ERP项目运维有足够的考评要 求，使 ERP项目发挥投资效益，实现预期目标。企业还要对项目进行后评价，评估项 目效益和成本，总结项目经验，既为本ERP项目运维提供保证，也为其他项目的建设和运维提供经验。