序列。“产品”是一个实实在在的概念,如机器、文档或者软件,也可以是无形资产,如文化变革或者不同的组织结构。
Prince 2给出了计划技术的3个步骤:1)规划产品分解结构(Product Breakdown Structure ,PBS);2)书写产品定义;3)给出产品流程图(Product Flow Diagram),每个步骤都有大量细节,并且以图形方式提供样例。
由于需要在产品和产品流图所表示的活动之间建立联系,初始的PBS非常详尽。每个产品都必须包括在捕获每个活动中。如果活动对最终产出没有贡献,就不应当包含在产品中。因此,正确的产品流图,并非只是为了确认应包含的活动,也是为了导出网络图或Gantt图。PRINCE2提供了很好的技术说明,并定义了文档。
在PMBOK中,计划通常是关键的通用管理技能的一部分,是贯穿项目管理过程始终的。在项目整合管理中所讨论的计划,是为了建立一贯的、紧密的文档以便用于指导项目执行和基准线,这样使得风险得到控制。然而,计划同样在每个知识领域中出现,指南的各个内容都试图涉及计划部分。
控制
在PRINCE2中,项目作业的控制是通过作业包(work package)的授权进行的。根据手册,控制意味着全方位的决策,也是项目管理的中心内容。它是目的是:生产所需要的产品,满足一定的质量标准;根据进度、资源和成本计划执行作业;按照业务需要维护可用性。
由于业务实例是动态的过程,需要随时更新,所以我们需要在全程关注可用性的问题。这样,将会在整体趋势上使业务需求与当前进展相适应,并且按照业务需要控制当前进展。
作业包控制用来将作业分配给个体或团队,包括质量、时间和成本的控制,以及认可报告和需求说明。个体或团队通过检查点报告形式向项目经理汇报,或者其他含义清晰的方式,如触发机制,以更新质量日志。
PMBOK中,诸如计划、变革控制是在项目整合管理中讨论的,与计划相仿,可以在指南的其他章节中找到此类内容。
从而可以看出,PRINCE2和PMBOK在表达方式上有很大的差异。PMBOK对它所涉及到的每个知识领域的内容都进行了描述,是很好的学习材料,但当真正运作一个具体的项目的时候,未必能给出实际的指导。反之,在以项目生命周期为基础的PRINCE 2中,则很难体现对每个知识领域的全貌。
此外,PMBOK将项目解释为“项目是实现组织战略计划的手段”,以及“项目可以在组织的任何层次得到执行”。PMBOK在如此宽泛的层面上表述项目,实际上说明它是从项目所有者,而不是从项目供应商的角度来看待项目的。因此,PMBOK的基础比PRINCE2宽泛得多。
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