平衡
企业任一方面的管理能力都依赖于三种要素的有效组合：人(People)、过程[2](Process)、技术与工具(Technology and Tools)。一个企业或者一个项目团队的项目管理能力也不例外。
人、过程、技术与工具三个方面相互制约。这点很容易从企业发展过程得到印证。当一家新公司成立时，人员较少，公司的初创人员几乎都是各方面的专家，分别具备市场、技术、管理等方面的知识和技能，并承担各自领域内的责任，因此即便没有统一规范的过程，也不妨碍公司的发展壮大。但是随着企业规模的增长、业务形态的日渐复杂、人员数量的快速增加、人员的积极性主动性相较成立之初却下降很快[3]、技能水平也参差不齐，如果缺乏规范的过程，仅依靠不断地犯错误去获取经验并成长，企业运营成本实在太高。因此，企业一般会在这个阶段构建自己的业务流程，通过提升组织成长速度来支撑快速提高的业务成长速度。
项目运作与之类似。
当项目组成员有丰富的经验时，产品开发的流程可以相对较粗，一般可在节点处进行控制，里程碑的设置也可适当减少;反之，当项目成员缺乏相应的经验时，项目经理无疑应考虑增加更多的控制手段(如子评审)，以避免成员在错误的路线上溜得太远。当面对不同个性、不同技能、不同专业的项目成员和其他项目干系人时，项目经理采用的管理和沟通手段也截然不同。比如：要说服老员工和新员工加班，项目经理付出的努力也不同，加班的效果也会不同。
当选择恰当的工具作为管理手段时，项目经理对人和过程的关注程度也可随之减少。例如，项目组采用配置管理工具作为开发文档的版本和基线管理工具时，项目经理对于流程中要求的文档的管理就可以交由该系统完成;又比如，如果采用IT化的评审流程，当每次进行评审时，项目经理仅需重点关注评审的对象，而可以将评审过程的监控交由系统，或者授权项目助理完成。可见工具的运用，对于项目经理的管理有很大的促进作用。