到在有些企业里项目管理、IPD运作不良的原因：项目经理成为“空架子”，不拥有包括中止项目等的权力，以及项目运作相关经验。而IPD的基础是下放权力、基于组织运作的流程，如果一个几百人上千人团队的公司，还处于只有老板有权决定公司做什么不做什么，老板是唯一的产品经理，所有部门都唯老板是瞻，IPD是运作不起来的。IPD对企业的最大的贡献在于，统一了企业各部门的思想和工作流程，先不要质疑它是不是最好的流程、合不合“脚”，先要考虑它能带来什么变化，虽然不是最好的，但是IPD的研发模式把大家统一到一个为市场结果负责的工作流上面，这很重要。
本次活动论坛环节，由张利华主持，新锐国际研发总监李鹏涛、高德软件政府企业服务事业部技术总监张宁、WAP科技高级项目总监邹学勇参与，共同探讨了各自经历过的公司研发发展的阶段与困难、CTO未来的挑战、矩阵式研发结构、公共平台研发的问题。
邹学勇：不同研发风格和文化的团队如何协调一致同步工作和提升效率是个难题。
张利华的建议是首先要建立统一的业务流程，然后再基于统一的工作流程的要求去审视对岗位人员的要求。
张宁：从几个人的创业团队到公司规模大幅扩张之后，面临着研发团队的管理和效率、执行力提高的问题。听到今天的讲座，受到一定的启发。
对于公司公共平台研发的问题，李鹏涛表示最大的困难在于，虽然从公司从老板的角度都很重要，也早有规划，但现实问题是，有能力做这件事的人经常被抽去做产品业务项目去了，导致公共平台进展有限。
对此，张利华认为，这是缺少充分而周密的技术规划的表现，技术规划不同于产品规划。一下子规划太大的平台，看不到投资前景，然后就想把人集中在这里，的确是不现实。技术规划也要有有1.0，2.0的版本系列，要有收入和产出比分析，要让产品部门看得到输出的结果，及投入产出比;要视产品部门为内部客户去营销技术平台，共同制作技术平台规划。
CTO90%的精力应放在做技术规划
谈到CTO的工作，张利华认为，CTO应把90%的工作投入到做技术规划，而不是10%，甚至没有。CTO在企业中应该掌控的是技术开发流程，CTO曾经掌握的技术会过时，技术人员会更迭，唯有在企业里建立起优秀的技术开发流程，不断推行和优化技术开发流程，才能保证研发管理的高效，才会有源源不断的技术成果出来。在中国很多IT公司，目前的状况刚好倒过来了，CTO是操作工，是90%在干具体的技术工作细节，结果对整个研发组织的效率提升作用非常有限。企业看不到引入CTO之后整体研发效率结果的提升，又会置疑CTO的存在，形成恶循环。