(2)模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础,计算评估工期。在进行模拟估算的时候根据多年的工作经验应适当的留出一定的预留范围。
(3)保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展,冗余时间可以逐步减少。
1.5 制定进度表
制定进度表即:分析活动顺序、活动持续时间、资源要求,以及进度制约因素,从而制定项目进度表。
制定项目进度表是一个反复多次的过程,这一过程确定项目计划活动的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改,以便进度表在批准之后能够当作跟踪项目绩效的基准使用。制定进度表过程工作的绩效、项目管理计划的改变,以及预期的风险果然发生或消失,或识别出新风险而贯穿于项目的始终。
2 建议采取的措施
最现实、最合理的进度表在项目进行中还是可能遇到麻烦。例如由于有一些事情的优先等级提高了,另一个本来进行得很顺利的任务现在却可能被放到了不重要的位置。一般来说,可以有好几个办法让进度表滞后的项目再回到正常轨道上来。因此,进度表滞后并不是不可以避免的。那么,如何避免进度表滞后,保证项目如期完成?
2.1 锁定需求,避免无休止的变更
每一个项目都需要在开展之前锁定需求,不这样做必将会导致项目失败。在项目开发的过程中,多多少少都会发生一些范围变更,一定要严格控制这些变更,对这些变更有一个应对方案,把变更范围控制在可控范围内,不然便会出现很多并发症,导致进度表滞后和成本的增加。
例如明确项目需求变更的根本原则,避免将需求范围扩大化,将不确定和复杂多变的需求排除在开发策略之外。把需求定义为“必须的需求”、“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”,严格坚守核心功能,并一直不断跟踪以控制在进度表范围之内。事实证明,只有做到了需求明确才能避免进度表不断滞后的恶果。
2.2 重新检查进度表
项目进度表的一个很重要的前提是项目估算,项目估算最大的基础是基于经验值因此,在项目估算时应该以自己团队历史经验值为基础,让项目团队中的每一个成员参与估算,这样才能够保证项目计划的可行性,从而避免出现全局失控与细节失控的发生。
同时,项目进度表不是一成不变的,而是应该根据项目的进展对一些新的需求、新的变化做出响应,动态的更新项目计划。例如,面对动态变化的环境,可采用迭代式的生命周期模型使项目开发团队更好地适应变化。如果进度严重滞后,看看能否在进度表中增加一到两个缓冲区,如果已经用光了所有的缓冲区,看看能不能缩短某个任务的时间或加快进行。同时,仔细检查进度表里有没有这样的步骤:他们可以锦上添花,但并不是项目成功的关键任务。现在就需要删除这些内容,可能最后的结果没那么精细,但去掉一些装饰物可以帮助项目走回正轨。
2.3 有效的进度表检查工具
糟糕的执行会给项目带来在成本和时间两方面上的失败,这会最终导致整个项目的失败。很多失败的项目开发的教训揭示了能够充分地描述项目进度的检查工具简直太重要了。我得到的最宝贵的经验是要抓住项目开发过程中的关键环节,密切注意进展情况,一旦出现问题,应该马上能拿出切实可行的措施。当出现可能严重影响进度表滞后时,就应该根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工时估算等。切勿匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施,致使进度表滞后更严重。
2.4 在各种项目目标中进行平衡
进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目进度、质量和成本构成一个相互制约的三角关系,需要去平衡。如果经过评估确定项目进度确
实已无法控制,就应当下定决心以牺牲部分功能范围、工作成果范围、成本预算、进度计划或产品质量中的某一项目标为代价,来保住项目最重要的目标达成,最终确定一个最合适的解决方案。指望不采取纠正和干预措施,进度失控会自行消失的想法是不现实的。因此,如果这些项目参数超出项目目标的限制范围,就必须马上采取纠正措施;如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势,就必须马上采取预防措施。
2.5 奖罚制度的制定
进度表的执行还必须有相应的控制措施来保证。例如可以制定一些奖惩制度,奖励是主要,惩罚是辅助手段,调动起所有人员的积极性。通过订立相应的评估指标,把项目执行作为项目人员的重要业绩进行考核监督,避免因为少部分人不配合工作导致项目整体延误,从制度上保障任务的顺利完成。